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Construir un Equipo (IV): “Asumir responsabilidades”.

            Cuando no existen el compromiso y la aceptación de las normas, ya sea por falta de confianza, por falta de claridad, por un mal liderazgo o por motivos extradeportivos; los miembros de un equipo desarrollan una evasión de responsabilidades, sin comprometerse con un plan de acción claro. Sin ese compromiso, el equipo comienza a delegar y a posponer, y la mayor parte de la responsabilidad termina recayendo en el entrenador y en las figuras fuertes del equipo.
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La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los jugadores a tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar situaciones incómodas y difíciles, pero necesarias. Incluso los jugadores más centrados y entusiastas suelen dudar antes de llamar la atención a otros compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo, de exigirles responsabilidades, sobre todo en lo concerniente a normas del juego y aspectos de esfuerzo y atención.

En los grandes equipos se superan estas inclinaciones naturales y se prefiere entrar en zona de peligro interpersonal para mantener o elevar el nivel de exigencia. Por el contrario, cuando el equipo llega a esta fase de madurez colectiva en la que existe una confianza verdadera y real entre los jugadores (tras haberse mostrado vulnerables entre ellos), y en la que no hay temor al conflicto y sí un compromiso genuino, entonces aparece lo que algunos llaman la autogestión. Son los propios miembros del grupo los que ejercen una presión, directa o indirecta, sobre cada uno de sus compañeros para realizar las tareas y responder a las demandas del juego y del proceso con unos niveles máximos de excelencia y exigencia.

En ocasiones un entorno desinformado (opinión pública, prensa, directivos…) genera confusión y, de forma atrevida y dañina, cataloga estas actitudes de presión y de conflicto sano como de “mal ambiente” y de “falta de control del vestuario”.

En el contexto del trabajo en equipo, el sentido de la responsabilidad colectiva se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo. Llegar a este punto resulta complicado, incluso en equipos cohesionados con fuertes relaciones personales, pues existe el temor de perjudicar una valiosa relación personal. Irónicamente, esto solo hace que la relación se deteriore, ya que surgen resentimientos por no estar a la altura de las expectativas y por permitir que se erosionen los estándares del grupo.

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Los jugadores de equipos excelentes (y no me refiero únicamente a los que ganan títulos, sino a los que tienen un espíritu de equipo “campeón”) mejoran sus relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se representan unos a otros y tienen altas expectativas por el desempeño de cada uno.

Por políticamente incorrecto que parezca, el medio más eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño de un equipo es la presión de los compañeros. Uno de los beneficios es la reducción de la necesidad de excesiva burocracia y dirección por parte del entrenador en la gestión del equipo y la corrección de las acciones. Llegados a este punto, el entrenador o líder del equipo ya ha hecho prácticamente su trabajo: ha logrado un equipo cohesionado, comprometido, con confianza y sin miedo al conflicto y la vulnerabilidad. Ahora es el grupo el que debe de autoexigirse.

Más que cualquier otra medida o sistema, el jugador se motiva para mejorar su desempeño si teme decepcionar a unos compañeros de equipo a los que respeta.

Una vez que logramos claridad y aceptamos el coste individual y colectivo que precisa el logro de nuestras metas, debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta. Y aunque parece sencillo, la mayor parte de los jugadores y entrenadores detestamos hacerlo, especialmente cuando se trata de la conducta de sus compañeros, pues prefieren evitar conflictos personales.

Para un jugador puede resultar arriesgado decir lo que piensa a un entrenador sobre un asunto complicado, pero lo es todavía más con los compañeros. La igualdad entre compañeros de equipo es uno de los problemas que complica la responsabilidad. Los miembros del equipo no se van a responsabilizar mutuamente si no han aceptado claramente un mismo plan.

Nuestra capacidad para entregarnos y discutir sin frenos acerca de lo que queremos hacer para tener éxito va a determinar nuestro futuro, tanto como cualquier partido que juguemos o defensa que realicemos.

Los entrenadores que queremos inculcar la exigencia de responsabilidades en un equipo tenemos por delante un gran desafío. Debemos apostar, conseguir y permitir que el equipo sirva y actúe como un mecanismo de exigencia a la hora de pedir cuentas y responsabilidades. Eso no es sencillo, pero deberíamos dirigirnos hacia ese modelo, pasando antes por otras faces de construcción de equipo. A veces los entrenadores autoritarios o excesivamente directivos crean naturalmente un vacío de responsabilidades en el equipo y nos convertimos en la única fuente de disciplina; esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el entrenador esta exigiendo responsabilidad a cada uno de sus compañeros, por eso son reticentes a actuar, dejándose ir, incluso cuando ven que algo no está bien.

Cada jugador, cada miembro del equipo, debe de tener claros cuales son los mínimos de conducta dentro de la cancha y  dentro del ecosistema  o contexto del grupo. A partir de esos mínimos marcaremos las funciones para cada uno de ellos, funciones claras y aceptadas, que son necesarias para conseguir las metas y los objetivos colectivos a los que nos hemos comprometido y son nuestra guía.

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Una vez que el entrenador ha creado la cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto a ser el árbitro final si el equipo falla. Nosotros somos los que controlamos el proceso, y en definitiva los máximos responsables de cara al exterior. Debe quedar claro que no se ha delegado la responsabilidad, sino que se trata de una responsabilidad compartida, y que el entrenador no vacilará si es preciso intervenir. Estamos en una fase de madurez en la construcción de un equipo, a la que pocas veces se logra llegar. En muchas ocasiones una sóla temporada no llega a ser suficiente para alcanzar este nivel.

Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitación a que los miembros del equipo desplacen su atención a áreas diferentes del rendimiento. La excusa será habitual en el día a día y el nivel de exigencia irá decayendo poco a poco.

Debemos ser directos y claros a la hora de comunicar las metas y las funciones o estándares de conducta, del equipo en su conjunto y de cada miembro del grupo. Una buena forma de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que se necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito. El enemigo de rendir cuentas es la ambigüedad, e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o con un conjunto de estándares de conducta o acciones de juego, es importante mantener el carácter público de estos acuerdos para que nadie los ignore con facilidad.

El trabajo de análisis y evaluación post-partido o post-microciclo se antoja fundamental. Aportar un feedback continuo y específico a través de revisiones regulares del progreso del equipo en su rendimiento, en las que comentamos como se esta llevando a cabo la consecución de las metas y cual es el comportamiento de cada jugador hacia ellas, nos ayudará mucho en la construcción del grupo. Estamos generando la estructura para que este proceso de retroalimentación tenga lugar. De esta manera, poco a poco se desplazan las recompensas del rendimiento individual por las de logro colectivo, fomentando así una “cultura de pedir responsabilidades”. En este contexto, es poco probable que el equipo tolere un fracaso derivado de una falta de compromiso o esfuerzo. No lo permitirían.

Construir un Equipo (III): “Necesidad de compromiso”.

                     Otra de las claves a la hora de construir un equipo es el compromiso de todos sus miembros hacia los objetivos, y hacia lo que es necesario hacer de forma individual y colectiva  para conseguirlos. Cuántas veces los entrenadores demandamos de nuestros jugadores este comportamiento básico, como si creyésemos que es inherente a su profesionalidad, sin damos cuenta de que no es tan sencillo: la profesionalidad únicamente implica al jugador en el proceso pero no lo compromete de forma real. Los entrenadores podemos ayudar a aumentar ese compromiso o por el contrario hacer que, con nuestros actos, disminuya e incluso desaparezca, lo que suele derivar en la muerte del grupo y, en muchos casos, en la destitución del técnico.

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Como afirmaba un gran entrenador a la hora de explicitar con claridad lo que supone comprometerse de forma real, “Todo el mundo quiere ir al cielo, pero nadie quiere morir”; es decir, al inicio todos llegamos con una gran motivación y con una sensación latente de compromiso hacia los objetivos y hacia nuestro crecimiento como jugadores y entrenadores, pero cuando conocemos los costes que implica esa aceptación nos cuesta asumirlo.

Este compromiso hacia el proceso lleva inherente muchas veces la renuncia a algunos deseos y objetivos individuales, o la adaptación de ellos a los objetivos colectivos que todos hemos aceptado. Se trata de un acto de responsabilidad individual y de aceptación; si no se asume el compromiso, florecerá en el grupo la ambigüedad, y este será incapaz de tomar buenas decisiones ante momentos difíciles que puedan presentarse durante la temporada; el grupo como tal será mediocre y fracasará.

Decía un gran entrenador que no es lo mismo un jugador comprometido que un jugador implicado, y para ello utilizaba la metáfora de un plato muy castellano: “los huevos con chorizo”. Decía que para la elaboración de ese plato era necesaria la participación de dos animales, el cerdo y la gallina, pero que su grado de participación era diferente; el cerdo estaba claramente comprometido y la gallina implicada únicamente… Si de verdad estamos convencidos del reto que vamos a asumir como grupo, no llega con implicarse; es preciso comprometerse, asumir el coste que supone para nosotros y renunciar a algunas exigencias de nuestro ego, las cuales deben de adecuarse a las exigencias que el grupo demandará de cada individuo para crecer como equipo y alcanzar nuestras metas.

En el contexto de un equipo, el compromiso depende sobre todo de dos cosas: la claridad y la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y son concretadas con la completa aceptación de todos sus miembros, que aún teniendo opiniones diferentes asumen un compromiso. Nadie tiene dudas sobre el apoyo que merece cualquier decisión de equipo.

Compromiso

La claridad debe estar presente en distintos aspectos: claridad en los objetivos del equipo, en las funciones individuales dentro del grupo, en los costes que supone crearnos la oportunidad de alcanzar esos objetivos, claridad en la comunicación y en la relación con el entrenador y los compañeros de equipo.

Los buenos equipos se unen más tras las decisiones tomadas de forma conjunta y se comprometen en cursos de acción claros, aunque no haya la certeza al cien por cien de que la decisión adoptada es la correcta: “una decisión es mejor que ninguna”. Los equipos disfuncionales tratan de darle vueltas a todo, postergan decisiones importantes, o están constantemente cambiándolas hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros. Hay un hilo muy fino entre ser prudente a la hora de tomar decisiones y paralizarse por inseguridad y falta de autoconfianza.

La existencia de discrepancias sin resolver en el seno del equipo es consecuencia muchas veces de una falta de compromiso con decisiones claras. Esta disfunción crea un peligroso efecto en los jugadores ya que, si como entrenadores no conseguimos la aceptación de todos aunque las disparidades sean pequeñas, los jugadores chocarán inevitablemente al tratar de interpretar órdenes que no coinciden claramente con las que han recibido otros miembros del equipo; así, las pequeñas fisuras entre los jugadores importantes se convierten en discrepancias mayores cuando llegan a todos los demás.

Comprometerse con un plan o una decisión o serie de decisiones y lograr que todo el equipo se una y luche por lo mismo no es sencillo, y para ello es importante el conflicto; no debemos intentar evitarlo, puesto que “nadie se sube al carro” realmente si no se siente escuchado y respetado. No se trata de buscar continuamente el consenso sino la aceptación. El consenso es fatal en muchas ocasiones: que todo el mundo esté de acuerdo en algo y que el consenso brote rápidamente y de forma natural es fantástico, pero pocas veces ocurre así y el consenso suele transformarse en un esfuerzo por agradar a todos, lo que por lo general nos llevará a desagradar a la mayoría. No está mal estar en desacuerdo y comprometerse si todos los hacen.

En ocasiones, los entrenadores no ayudamos a que este compromiso se active de forma verdadera y sea un valor permanente dentro del equipo. Evidentemente, influyen las características de personalidad y los valores de los miembros del grupo, así como las relaciones interpersonales, pero también pueden influir actuaciones como estas:

            1. Crear “estrellas” o asignar privilegios a algunos jugadores del grupo por su importancia en el equipo, ya sea por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos jugadores sobre otros podemos  contribuir a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás, lo que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención debería fluctuar y no concentrarse siempre en los mismos jugadores. A corto plazo, estas actitudes pueden generar competitividad dentro del equipo, pero a largo plazo acabarán desmotivando a aquellos jugadores que no sean “estrellas”, y que son tan importantes para un equipo. Disminuiremos así su compromiso real hacia el proceso, y estos problemas se acentuarán mucho más con la llegada de las derrotas.

            2. Los jugadores son los protagonistas. No debemos olvidarnos que los jugadores son los verdaderos protagonistas. En ocasiones desviamos y desaprovechamos demasiada energía en nuestro entorno (periodistas, directivos, aficionados,…) y la invertimos en  problemas que quizás no sean de nuestra competencia. Si dejamos de preocuparnos por los jugadores o reducimos la atención que les prestamos, inconscientemente también pueden ellos disminuir sus niveles de compromiso.

            3. No ser un ejemplo para el equipo en lo que a compromiso se refiere. Nuestro compromiso con nuestro trabajo y nuestras funciones de entrenador debe estar siempre a unos niveles máximos, independientemente de las derrotas o de las victorias y de que el contexto o el ecosistema que rodea al equipo comience a fallar (problemas económicos, críticas, problemas personales…).

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También podemos encontrar bajos niveles de compromiso a la hora de trabajar con jugadores jóvenes que pueden presentar carencias en aspectos como la demora de la gratificación o una baja tolerancia a la frustración al no conseguir los objetivos de manera inmediata, sin asumir costes a medio y largo plazo.

Son muchas las ocasiones en las que tenemos que decidir entre obtener algo “ya” o esperar un poco para conseguir algo mejor. La impulsividad se convierte así en una característica que hace de nosotros unos seres enormemente desconfiados respecto a lo que vendrá, respecto a si podremos o no conseguir algo más adelante y, en definitiva, respecto a nosotros mismos y a nuestras capacidades.

La sensación de estar perdiendo el tiempo puede invadir a los jugadores, y la invisibilidad de los resultados en los días posteriores al esfuerzo puede hacerles desistir. Trabajar estos aspectos desde edades tempranas puede ayudar a que los jugadores adquieran unos hábitos de trabajo y esfuerzo adecuados, independientemente de otros factores que puedan afectar en un futuro al joven jugador.

Resulta esencial aprender a reconocer los límites y aceptar que no siempre se pueden conseguir las cosas en el momento en que uno las desea.

 Estamos pues ante un ejercicio de responsabilidad de alta exigencia, donde las expectativas personales de resultado y las expectativas de eficacia del equipo influyen en el compromiso colectivo. El jugador y cualquier miembro del equipo necesita afrontar una serie de costes en forma de esfuerzo, sacrificio, renuncia a intereses individuales controlando las exigencias del ego. A la vez que se  somete a unas normas, a una autoridad y aun liderazgo que en caso de no ser sano acabará minando ese compromiso inicial convirtiéndose el jugador en un miembro únicamente implicado.

Es en los momentos complicados del equipo, en las etapas de verdadera exigencia, donde nos encontramos con lesiones,  o con jugadores que no cumplen sus expectativas individuales y no aceptan su rol, varias derrotas seguidas,  la aparición de críticas externas hacia el entrenador u otros miembros del grupo, o problemas económicos en el club para hacer frente a los pagos (en el caso de equipos profesionales), donde se pone a prueba de verdad el compromiso individual hacia el interés colectivo.

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