Liderazgo

           EQUILIBRIO ENTRE EXIGENCIA Y DIÁLOGO

          Como entrenadores estamos expuestos a una constante evaluación social, por parte del entorno del equipo (directivos, medios de comunicación, familiares, otros entrenadores…) y del propio equipo. Como líderes del proyecto debemos de tener y mostrar una enorme seguridad en lo que hacemos, además de tener una gran preocupación por optimizar todos los recursos humanos y materiales que tenemos a nuestra disposición para conseguir el éxito.

Dentro de esos recursos humanos a los que nos referimos, se encuentra nuestro grupo de trabajo, el cuerpo técnico y jugadores con los que compartiremos buenos y malos momentos en nuestro camino. Sin embargo, por encima de sus capacidades, de sus debilidades y fortalezas, está la persona; detrás de cada uno de ellos hay una persona, y un reto al que llegar. Es fundamental tratar de convencerlos y acompañarlos,  aglutinarlos en objetivos comunes, haciendo sentir a cada uno de ellos importante y satisfecho con su trabajo y sus beneficios particulares y colectivos dentro del grupo. Si conseguimos que estén satisfechos y se sientan importantes, rendirán más y mejor, se implicarán y se comprometerán sin dudar. La persona es lo que sostiene al jugador, detrás de cada fachada y apariencia hay un ser humano y, sin ellos, sin los protagonistas del juego, no hay nada.

Por ello, tenemos la necesidad y casi el deber de conocer a las personas que forman nuestro equipo de trabajo, de ser conscientes de sus necesidades, de su capacidad de adaptación, de sus miedos, de estar pendiente de sus preocupaciones… Puede resultar clave profundizar en el conocimiento de las personas y tener claro, en función de las características del momento, qué se puede pedir, esperar y exigir a cada uno de ellos.

Ese conocimiento de las personas con las que trabajamos hombro con hombro y por las que nos esforzaremos en conseguir objetivos y metas comunes, nos va a facilitar el proceso a la hora de conseguir que se sientan importantes y satisfechos con su labor en el equipo, y ese grado de satisfacción y confianza nos va a permitir ser exigentes con ellos. Así, elevar el nivel de exigencia será más sencillo si todos vamos en la misma dirección. Exigir y dialogar no son incompatibles, al contrario. Ese equilibrio define unos estilos a la hora de entrenar, en el que seguro que muchos de nosotros nos vemos reflejados o somos capaces de identificar a entrenadores o profesores que hemos tenido a lo largo de nuestra etapa formativa.

Muchas veces sentimos temor y respeto a dar ese paso, el reto de conocer a las personas que dirigimos. En ocasiones, se debe a la necesidad de deshumanizar nuestra relación con el equipo, evitar implicaciones emocionales que nos confundan o puedan contaminar nuestras decisiones y la manera en que los jugadores las perciben. En este punto, nos estamos quedando un peldaño por debajo en nuestra función como líderes. Gestionar esa confianza que se genera en el día a día es clave para dirigir y exigir sin barreras, pretextos o excusas.

Entrenadores conciliadores: bajo nivel de exigencia y muy dialogantes.

Las cosas ocurren porque tienen que ocurrir. Escuchamos y dialogamos con todos los jugadores, siempre con una palabra de aliento y ánimo para cada jugador en cada situación, pero nuestro nivel de exigencia es bajo, no cuidamos los detalles, no conseguimos que el equipo entrene con intensidad y, posiblemente, dejamos pasar muchas cosas por alto. Con estas características, nos desenvolveremos con dificultad en la adversidad del resultado; nos costará exigir al equipo cuando sea necesario. Y debemos ser conscientes de que existen jugadores que, por sus rasgos de personalidad, necesitan estar permanentemente “apretados”, exigidos en cada momento y que, en cuanto bajamos la guardia con ellos, su nivel desciende. Si nos encontramos con varios jugadores de este perfil en un mismo equipo y tratamos de ser “conciliadores”, seguramente no irá bien, sobre todo en momentos donde el reto sea mayor o la situación exija niveles altos de compromiso, atención, acierto, juego colectivo y respuesta positiva ante errores o malos momentos de juego.

Entrenadores ausentes: bajo nivel de exigencia y poco dialogantes.

En estos casos, salvo que tengamos un equipo inmejorable y autosuficiente, que es difícil, si no somos capaces o no queremos escuchar, si nuestro interés por dialogar es bajo, y nuestra capacidad para exigir unos niveles altos de prestación y rendimiento a cada uno de los miembros del grupo es limitada, sencillamente no estaremos preparados para dirigir a ese equipo. Las circunstancias nos empujarán a abandonar o a dejar paso a otro entrenador. Seguramente los resultados que consigamos, con niveles bajos de exigencia y diálogo, estarán por debajo del nivel o expectativas del equipo.

Entrenadores feudales: muy exigentes y poco dialogantes.

Los entrenadores que no dialogamos y que no escuchamos a nuestro grupo de trabajo, los que sólo somos capaces de seguir nuestras ideas y que además intentamos imponerlas sin atender a otras circunstancias, podemos llegar a tener éxito a corto plazo, pero a largo plazo nos encontraremos con lo que se llama “tierra quemada”. Los buenos jugadores intentan huir si pueden de este liderazgo que no permite desarrollar el espacio creativo del jugador y que no favorece el desarrollo personal. Imponer el qué y el cómo no ofrece oportunidades de crecer a los jugadores a medio-largo plazo. Serán buenos jugadores para nuestros intereses pero no desarrollarán con nosotros su verdadero potencial.

Entrenadores desarrolladores: muy exigentes y muy dialogantes.

Los buenos líderes escuchan lo que sus jugadores y colaboradores tienen que decir, están atentos a mensajes y al feedback que reciben por parte de ellos a cerca de cómo se desarrollan el proceso de entrenamiento y la dirección de equipo. En principio, escuchar y atender a lo que dicen y sienten nuestros jugadores no significa que no nos hagan caso, ni  que el grado de exigencia sea menor; al contrario, estaremos en el camino de ganarnos el respeto del equipo y, de esta forma, conseguiremos el derecho de exigirle el máximo. Llegará un momento en que cada uno estará dando lo máximo sin casi darse cuenta. Permitiremos de esta forma que los jugadores puedan expresarse y aportar soluciones, disfrutarán del proceso al sentirse importantes y partícipes del mismo, y la percepción de la recompensa personal serán elevados.

Este tipo de entrenadores no se siente intimidado ni incómodo con ayudantes brillantes con buenas capacidades y con talento; al contrario, suelen rodearse de colaboradores que les ayudan a ser mejor de lo que son.

Seguramente, a la hora de dirigir y liderar a un grupo humano, influyen en nosotros multitud de circunstancias que nos condicionan. Se trata sobre todo de aspectos relacionados con nuestros rasgos de personalidad y nuestra inteligencia social, además de nuestra intuición, formación y experiencias previas. Ser conscientes de las diferentes posibilidades de liderazgo y sus características, y de la forma en que pueden influir en nuestro grupo de trabajo, nos ayudará poco a poco a moldear nuestra actuación y a llegar a ser el tipo de entrenador que nos gustaría ser.

CONSTRUIR UN EQUIPO (I): “LA CONFIANZA”.

                  La confianza es el fundamento del trabajo en un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella, el trabajo en equipo como tal es muy difícil; se trata de un componente crucial, quizás el más decisivo y sobre el que se construye todo lo demás. Sin confianza los jugadores desperdician una cantidad enorme de energía y tiempo controlando su conducta y sus interacciones dentro del grupo.

 A la hora de hablar de la construcción de un equipo nos encontramos en ocasiones con algunas barreras y dificultades. A la hora de hablar de la construcción de un equipo, en muchas ocasiones, nos encontramos con algunas barreras y dificultades.

Todo lo que rodea a un jugador y todos los intereses que van asociados a nuestra práctica y contexto deportivo, enfatizan y valoran sobre todo los éxitos individuales (prensa, agentes, padres, sociedad…) y en pocas ocasiones se interesan o preocupan por el estado del equipo, por el proceso de construcción de un grupo exitoso. Esa presión del entorno hacia el jugador o miembros del cuerpo técnico, les lleva en ocasiones a proteger su estatus y poner excusas en el camino para no dar este paso de gigante de volverse “vulnerable” a los demás.

En este contexto, la confianza se refiere a la seguridad que tienen los jugadores de que las intenciones de sus compañeros son buenas y de que no hay razones para ser protector o cauto en el seno del grupo. Los compañeros de un equipo deben sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. Deben de tener la seguridad de que sus respectivas flaquezas (debilidades, deficiencias de capacidad en algunos ámbitos , errores, peticiones de ayuda…) no serán utilizadas contra ellos.

El trabajo en equipo empieza por la construcción de la confianza, y el único modo de conseguirlo es superar la necesidad de invulnerabilidad producida por la ausencia de confianza.

Debemos mostrarnos vulnerables, exhibiendo abiertamente nuestras fortalezas  y nuestras debilidades respecto a cómo contribuimos al éxito o al fracaso del equipo. No debemos tener temor a ser vulnerables ni tampoco a la necesidad de confianza.  Aquellos que no estén dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de cimientos de confianza en el equipo.

Alcanzar una confianza fundada en la vulnerabilidad no es fácil, porque aprendemos a ser competitivos con nuestros compañeros y a proteger nuestra reputación; controlar estos instintos aprendidos por el bien del equipo supondrá un desafío para cualquier equipo. El coste de fracasar en este sentido es muy elevado. Los equipos con jugadores que no tienen verdadera confianza los unos en los otros son reticentes a la hora de asumir riesgos, a la hora de pedir u ofrecer ayuda; su moral suele ser muy baja y las renuncias o cambios de jugadores son comunes.

Este valor de equipo no se construye de la noche a la mañana: requiere compartir experiencias, un seguimiento constante, credibilidad y una comprensión y aceptación profundas de los atributos únicos de cada miembro del equipo. Si no confiamos en el compañero de viaje, no podremos llegar a ser la clase de equipo que finalmente consigue sus objetivos y obtiene buenos resultados.

Como entrenadores y líderes tenemos el desafío de guiar a nuestro equipo para conseguir este nivel de confianza y de ausencia de invulnerabilidad, y para eso debemos demostrar primero nuestra propia vulnerabilidad, rectificando, reconociendo errores, mostrando humanidad, ayudando a aquel que lo necesite, mostrando preocupación por las personas que sostienen a cada uno de los miembros del equipo. Esto supone, en ocasiones, el riesgo de perder la cara ante el equipo. Debemos crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad por admitir debilidades, errores o fracasos. Esa demostración de debilidad debe ser genuina por parte del líder -esto no se puede fingir- pues uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir ser vulnerable para manipular las emociones de los otros.

En equipos sin confianza surgen problemas de moral, esfuerzo e ineficacia, que suponen una barrera más a la hora de crecer como equipo; el temor al conflicto fomenta una sensación de armonía artificial. Todo equipo eficaz mantiene un nivel alto de debate y conflicto; en equipos donde reina la confianza se discute desde el respeto, no hay temor al conflicto, existe una fé ciega en que las intenciones del otro son positivas hacia el colectivo. Por el contrario,  no estar de acuerdo en la mayoría de las cosas y sin embargo no estar dispuesto a aceptar que se está preocupado es un problema de confianza, entre otras cosas.

Cuando los jugadores no tienen confianza los unos en los otros se ocultan mutuamente debilidades y errores, vacilan antes de pedir ayuda o compartir impresiones constructivas,  prejuzgan y llegan a conclusiones acerca de intenciones o aptitudes ajenas sin tratar de aclararlas; no reconocen ni examinan conjuntamente las capacidades y experiencias, pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un determinado efecto, ocultan resentimientos y buscan excusas para no pasar tiempo juntos.

“Estoy presionando en defensa a mi atacante, me desborda y anota con facilidad, algo ha pasado con la primera ayuda, ¿quién ha sido el culpable? …bah siempre despistados (prejuicio); voy a callarme para no tener un conflicto ni crear mal rollo (se ocultan resentimientos) pero en la próxima ocasión no presiono, defiendo su penetración (se ocultan debilidades o errores, no se exponen).

Cuando un equipo es solidario en defensa y se compromete a dar el máximo esfuerzo colectivo e individual, todos los jugadores están convencidos de lo que hacen y para qué lo hacen y no se sienten obligados ni amenazados; no hay dudas, solo convicción y responsabilidad individual. Un equipo que pretenda mantener un nivel de concentración alto en el juego, sin espacio para la duda, evita el prejuicio hacia acciones de sus compañeros o hacia resentimientos guardados. Esta clase de equipos tiene confianza y ha perdido el temor a la vulnerabilidad, dentro y fuera de la cancha, pero sobre todo en la pista:

Como jugador, sentirme vulnerable a cometer un error en la defensa de un bloqueo directo no me genera resentimiento ni temor porque confío en la respuesta del equipo, de mis compañeros, que conocen la norma, están convencidos y lo hemos entrenado juntos; ellos estarán ahí para corregir esa posible dificultad o ese error que pueda llegar a cometer y mi nivel de esfuerzo, compromiso y fé en lo que hacemos seguirá creciendo. No me desconectaré. El poder del equipo y la confianza en el trabajo de cada uno de nosotros aumentará mi responsabilidad.

Con estos ingredientes, el extrapass en ataque aparecerá con más asiduidad. El equipo tendrá una base sólida en la que crecer a todos los niveles; podrán aflorar conflictos y no habrá temor, pues seguirá en el camino de buscar soluciones para mejorar como grupo.

Depende ahora de nosotros encauzar esta confianza a través  de nuestro liderazgo y de nuestra labor como entrenadores, a la hora de programar tareas significativas, tener una buena planificación y acertar con nuestras decisiones.

CONSTRUIR UN EQUIPO (II): “AFRONTAR LOS CONFLICTOS SIN TEMOR”.

               Llegados a este punto debemos señalar de nuevo que nunca nos encontraremos con una situación ideal. Cada jugador es una persona diferente, con un pasado, con unas experiencias previas y otros entrenadores, con una educación y una cultura deportiva que debe adaptarse al contexto que queremos para nuestro equipo. Lo ideal, irónicamente hablando, sería que cada jugador y miembro del equipo tuviese un código de barras con el que en pocos segundos pudiéramos conocer sus experiencias previas, sus frustraciones, sus éxitos y fracasos anteriores, su capacidad de trabajo, su nivel de autoestima y autoconfianza, su inteligencia emocional, su capacidad de adaptación…pero eso no es posible. Lo que sí es posible es que nosotros, con nuestras habilidades como entrenadores, sepamos sacar lo mejor de cada uno de ellos dentro de nuestro grupo de trabajo.

En el ámbito del baloncesto profesional, alcanzar ese nivel de confianza dentro del equipo es un reto. Pensemos que en muchas ocasiones partimos de una situación inicial de desconfianza o de “expectativa”. Para poder adaptarnos mejor a cada situación que pueda ir surgiendo es preciso aceptar las reglas del juego o los condicionantes del contexto en el que nos movemos. Al jugador y al entrenador le rodean muchos intereses que ellos mismos se han creado; intereses que empujan al individuo a defender su estatus y su prestigio personal, a valorar lo individual dentro de un deporte colectivo. Se trata de pensamientos disruptivos como: “si no meto puntos me van a echar del equipo”, “el entrenador no está contento conmigo, cada vez juego menos y no sé por qué, seguramente esté fuera del equipo en las próximas semanas”, “no puedo lesionarme, el año pasado otro compañero se lesionó y le rescindieron el contrato, no confío en que cumplan su compromiso”, “mi agente me acaba de decir que el entrenador no está contento conmigo, ¿por qué no me lo dice a mí?, ¿por qué no me dice lo que tengo que hacer?”…

Con todo esto, parece que tendremos mucho trabajo por delante para poder llegar a ese nivel de confianza necesario que nos permita alcanzar el máximo potencial como equipo.

Si no confiamos los unos en los otros nunca entablaremos conflictos, y seguiremos fomentando una sensación de armonía artificial. Debemos diferenciar entre tensiones internas, comentarios pasivos y sarcásticos y conflictos constructivos. Recordemos que los jugadores deben sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros para dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder dentro del grupo; las exigencias del ego afloran en equipos con un nivel bajo de confianza, con jugadores que malgastan energía y tiempo controlando su conducta y sus interacciones con los demás, dentro y fuera de la cancha, buscando la autoprotección.

El problema es la falta de conflicto; la armonía será auténtica si es el resultado de trabajar los problemas y de resolver los conflictos de forma conjunta; pero si esa armonía sólo proviene de la represión de las opiniones e inquietudes por temor a estar expuesto y ser vulnerable, entonces estaremos en un camino poco aconsejable: no hay confianza y habrá temor al conflicto.

Hay que salir de esa falsa armonía y discutir eficientemente sobre el problema, para poder salir de él sin daños colaterales. En muchas ocasiones, en la falsa armonía, surgen frustraciones bajo la forma de comentarios sutiles o críticas,y otras veces eso no sucede, se mantienen controladas pero permanecen.

Todas las grandes relaciones que perduran en el tiempo requieren conflictos productivos para crecer. En la mayoría de las ocasiones, lamentablemente, el conflicto se trata como un tabú; gastamos mucho tiempo y energía tratando de evitar esos conflictos y, sin embargo, son esenciales en todo gran equipo.

Es preciso distinguir entre conflicto productivo y lucha destructiva y personal por el poder o el mantenimiento del estatus y la invulnerabilidad. El primero evita centrarse en cuestiones y ataques personales pero puede contar con muchas de las cualidades exteriores del conflicto interpersonal (pasión, emoción, frustración). Tanto es así que el observador externo (periodista, aficionado, directivo, familiar…) puede confundirlo con discordia improductiva, mal rollo, o problemas de vestuario: la desinformación empuja a la ignorancia a ser muy atrevida. Y también debemos de diferenciar los conflictos productivos de los generados por jugadores conflictivos: aquellos que por su nivel de frustración y características emocionales de falta de autocontrol están constantemente generando momentos destructivos.

Todos tenemos en mente situaciones de conflicto dentro de una cancha de juego o de un vestuario, en un día de partido o en sesiones de entrenamiento, de entrenador a jugador o viceversa, y de jugador a jugador. Si el nivel de confianza es alto, ese conflicto se asume como constructivo y necesario para crecer como equipo. Es preferible que los jugadores, que creen que algo podría mejorarse o a los que algo les parece mal, se expresen entre ellos directamente y mirándose a los ojos, dentro de unos límites de respeto. Este camino y esta forma de actuar indican que no tienen temor a ser vulnerables, que tienen confianza en el otro. Sin duda, esta actitud es preferible frente a otras como criticar a compañeros en pequeños grupos, desahogar frustraciones fuera del círculo de confianza que debería ser el vestuario (agente, directivos, amigos, periodistas, aficionados…), callarse y acumular pensamientos negativos y malestar para evitar conflictos o por cobardía y, en general, mantener una armonía ficticia.

Al hablar de conflictos, éstos pueden ser de cualquier índole, desde temas de relaciones interpersonales dentro del equipo, con la prensa, con la directiva, con la aplicación de los costes de romper una norma, a asuntos relacionados con aspectos del juego.

Veamos algunos ejemplos:

Pensamiento: “Mi entrenador me corrige de ese forma por que quiere lo mejor para mí y para el equipo, me quiere ayudar a mejorar, quiere que esté atento y quiere que mi nivel de exigencia sea superior, ya me lo ha demostrado”.

Pensamiento: “Mi compañero me recrimina que no he llegado a tiempo a una ayuda o que no he bloqueado el rebote, o que no le he visto sólo en una buena posición de tiro. No es agradable que te recriminen algo, pero confío en él y en nuestro sentimiento de equipo y sé que él no duda de mí. Puede que yo me haya equivocado o que él no esté acertado en lo que dice, pero los dos queremos lo mismo. Acción: “Puede que tengas razón. No volverá a pasar, intentaré subir mi nivel, ¡adelante, sigamos!.

De la misma forma, también resulta irónico que muchos jugadores y entrenadores evitemos el conflicto en favor de la armonía, porque el conflicto saludable, en realidad, ahorra tiempo. Los que evitan el conflicto se condenan a volver sobre los mismos problemas sin llegar nunca a resolverlos: solemos pedir a los jugadores que se hagan cargo de sus problemas fuera del equipo. Si tenemos un buen “ring” o espacio delimitado por las nuestras normas de equipo que han sido aceptadas y deben de ser respetadas, no debemos  temer que dentro de ese espacio surjan conflictos.

Como entrenadores, interrumpir prematuramente algún desacuerdo impide que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por sí mismos los conflictos; proteger excesivamente tensa mucho más las relaciones y, en ocasiones, deja a los jugadores a la espera de soluciones que nunca llegan.

Es clave demostrar tranquilidad cuando los jugadores se sumergen en un conflicto y permitir que la solución ocurra de forma natural; podemos llegar a pensar que no estamos haciendo nuestro trabajo si perdemos el control del equipo durante una situación conflictiva, pero si lo evitamos cuando es necesario y productivo estaremos aumentando ese temor al conflicto.

 Nosotros controlaremos el discurrir de cada conflicto (nunca debe de sobrepasar la barrera del respeto) y determinaremos cuándo los que están en pleno conflicto se están incomodando con el nivel de discordia, para interrumpirlo, recordando que es necesario para recuperar la confianza y poder continuar.

Los equipos que tienen miedo y evitan los conflictos productivos tienen momentos de grupo aburridos; se crea un ambiente en el que abunda la lucha de poder y los ataques personales a través de motes descalificativos, bromas pesadas, demasiado humor irónico…Se gasta mucha energía en fingir, en manejar el riesgo interpersonal, en disimular la incomodidad. En estos grupos se ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo y se desatienden las opiniones y perspectivas de los miembros menos “poderosos” del grupo; los egos afloran y sus exigencias serán una barrera difícil de superar para el espíritu colectivo.

CONSTRUIR UN EQUIPO (III): “NECESIDAD DE COMPROMISO”.

 Otra de las claves a la hora de construir un equipo es el compromiso de todos sus miembros hacia los objetivos, y hacia lo que es necesario hacer de forma individual y colectiva  para conseguirlos. Cuántas veces los entrenadores demandamos de nuestros jugadores este comportamiento básico, como si creyésemos que es inherente a su profesionalidad, sin damos cuenta de que no es tan sencillo: la profesionalidad únicamente implica al jugador en el proceso pero no lo compromete de forma real. Los entrenadores podemos ayudar a aumentar ese compromiso o por el contrario hacer que, con nuestros actos, disminuya e incluso desaparezca, lo que suele derivar en la muerte del grupo y, en muchos casos, en la destitución del técnico.

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Como afirmaba un gran entrenador a la hora de explicitar con claridad lo que supone comprometerse de forma real, “Todo el mundo quiere ir al cielo, pero nadie quiere morir”; es decir, al inicio todos llegamos con una gran motivación y con una sensación latente de compromiso hacia los objetivos y hacia nuestro crecimiento como jugadores y entrenadores, pero cuando conocemos los costes que implica esa aceptación nos cuesta asumirlo.

Este compromiso hacia el proceso lleva inherente muchas veces la renuncia a algunos deseos y objetivos individuales, o la adaptación de ellos a los objetivos colectivos que todos hemos aceptado. Se trata de un acto de responsabilidad individual y de aceptación; si no se asume el compromiso, florecerá en el grupo la ambigüedad, y este será incapaz de tomar buenas decisiones ante momentos difíciles que puedan presentarse durante la temporada; el grupo como tal será mediocre y fracasará.

Decía un gran entrenador que no es lo mismo un jugador comprometido que un jugador implicado, y para ello utilizaba la metáfora de un plato muy castellano: “los huevos con chorizo”. Decía que para la elaboración de ese plato era necesaria la participación de dos animales, el cerdo y la gallina, pero que su grado de participación era diferente; el cerdo estaba claramente comprometido y la gallina implicada únicamente… Si de verdad estamos convencidos del reto que vamos a asumir como grupo, no llega con implicarse; es preciso comprometerse, asumir el coste que supone para nosotros y renunciar a algunas exigencias de nuestro ego, las cuales deben de adecuarse a las exigencias que el grupo demandará de cada individuo para crecer como equipo y alcanzar nuestras metas.

En el contexto de un equipo, el compromiso depende sobre todo de dos cosas: la claridad y la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y son concretadas con la completa aceptación de todos sus miembros, que aún teniendo opiniones diferentes asumen un compromiso. Nadie tiene dudas sobre el apoyo que merece cualquier decisión de equipo.

Compromiso

La claridad debe estar presente en distintos aspectos: claridad en los objetivos del equipo, en las funciones individuales dentro del grupo, en los costes que supone crearnos la oportunidad de alcanzar esos objetivos, claridad en la comunicación y en la relación con el entrenador y los compañeros de equipo.

Los buenos equipos se unen más tras las decisiones tomadas de forma conjunta y se comprometen en cursos de acción claros, aunque no haya la certeza al cien por cien de que la decisión adoptada es la correcta: “una decisión es mejor que ninguna”. Los equipos disfuncionales tratan de darle vueltas a todo, postergan decisiones importantes, o están constantemente cambiándolas hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros. Hay un hilo muy fino entre ser prudente a la hora de tomar decisiones y paralizarse por inseguridad y falta de autoconfianza.

La existencia de discrepancias sin resolver en el seno del equipo es consecuencia muchas veces de una falta de compromiso con decisiones claras. Esta disfunción crea un peligroso efecto en los jugadores ya que, si como entrenadores no conseguimos la aceptación de todos aunque las disparidades sean pequeñas, los jugadores chocarán inevitablemente al tratar de interpretar órdenes que no coinciden claramente con las que han recibido otros miembros del equipo; así, las pequeñas fisuras entre los jugadores importantes se convierten en discrepancias mayores cuando llegan a todos los demás.

Comprometerse con un plan o una decisión o serie de decisiones y lograr que todo el equipo se una y luche por lo mismo no es sencillo, y para ello es importante el conflicto; no debemos intentar evitarlo, puesto que “nadie se sube al carro” realmente si no se siente escuchado y respetado. No se trata de buscar continuamente el consenso sino la aceptación. El consenso es fatal en muchas ocasiones: que todo el mundo esté de acuerdo en algo y que el consenso brote rápidamente y de forma natural es fantástico, pero pocas veces ocurre así y el consenso suele transformarse en un esfuerzo por agradar a todos, lo que por lo general nos llevará a desagradar a la mayoría. No está mal estar en desacuerdo y comprometerse si todos los hacen.

En ocasiones, los entrenadores no ayudamos a que este compromiso se active de forma verdadera y sea un valor permanente dentro del equipo. Evidentemente, influyen las características de personalidad y los valores de los miembros del grupo, así como las relaciones interpersonales, pero también pueden influir actuaciones como estas:

            1. Crear “estrellas” o asignar privilegios a algunos jugadores del grupo por su importancia en el equipo, ya sea por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos jugadores sobre otros podemos  contribuir a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás, lo que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención debería fluctuar y no concentrarse siempre en los mismos jugadores. A corto plazo, estas actitudes pueden generar competitividad dentro del equipo, pero a largo plazo acabarán desmotivando a aquellos jugadores que no sean “estrellas”, y que son tan importantes para un equipo. Disminuiremos así su compromiso real hacia el proceso, y estos problemas se acentuarán mucho más con la llegada de las derrotas.

            2. Los jugadores son los protagonistas. No debemos olvidarnos que los jugadores son los verdaderos protagonistas. En ocasiones desviamos y desaprovechamos demasiada energía en nuestro entorno (periodistas, directivos, aficionados,…) y la invertimos en  problemas que quizás no sean de nuestra competencia. Si dejamos de preocuparnos por los jugadores o reducimos la atención que les prestamos, inconscientemente también pueden ellos disminuir sus niveles de compromiso.

            3. No ser un ejemplo para el equipo en lo que a compromiso se refiere. Nuestro compromiso con nuestro trabajo y nuestras funciones de entrenador debe estar siempre a unos niveles máximos, independientemente de las derrotas o de las victorias y de que el contexto o el ecosistema que rodea al equipo comience a fallar (problemas económicos, críticas, problemas personales…).

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También podemos encontrar bajos niveles de compromiso a la hora de trabajar con jugadores jóvenes que pueden presentar carencias en aspectos como la demora de la gratificación o una baja tolerancia a la frustración al no conseguir los objetivos de manera inmediata, sin asumir costes a medio y largo plazo.

Son muchas las ocasiones en las que tenemos que decidir entre obtener algo “ya” o esperar un poco para conseguir algo mejor. La impulsividad se convierte así en una característica que hace de nosotros unos seres enormemente desconfiados respecto a lo que vendrá, respecto a si podremos o no conseguir algo más adelante y, en definitiva, respecto a nosotros mismos y a nuestras capacidades.

La sensación de estar perdiendo el tiempo puede invadir a los jugadores, y la invisibilidad de los resultados en los días posteriores al esfuerzo puede hacerles desistir. Trabajar estos aspectos desde edades tempranas puede ayudar a que los jugadores adquieran unos hábitos de trabajo y esfuerzo adecuados, independientemente de otros factores que puedan afectar en un futuro al joven jugador.

Resulta esencial aprender a reconocer los límites y aceptar que no siempre se pueden conseguir las cosas en el momento en que uno las desea.

 Estamos pues ante un ejercicio de responsabilidad de alta exigencia, donde las expectativas personales de resultado y las expectativas de eficacia del equipo influyen en el compromiso colectivo. El jugador y cualquier miembro del equipo necesita afrontar una serie de costes en forma de esfuerzo, sacrificio, renuncia a intereses individuales controlando las exigencias del ego. A la vez que se  somete a unas normas, a una autoridad y aun liderazgo que en caso de no ser sano acabará minando ese compromiso inicial convirtiéndose el jugador en un miembro únicamente implicado.

Es en los momentos complicados del equipo, en las etapas de verdadera exigencia, donde nos encontramos con lesiones,  o con jugadores que no cumplen sus expectativas individuales y no aceptan su rol, varias derrotas seguidas,  la aparición de críticas externas hacia el entrenador u otros miembros del grupo, o problemas económicos en el club para hacer frente a los pagos (en el caso de equipos profesionales), donde se pone a prueba de verdad el compromiso individual hacia el interés colectivo.

CONSTRUIR UN EQUIPO (IV): “ASUMIR RESPONSABILIDADES”.

             Cuando no existen el compromiso y la aceptación de las normas, ya sea por falta de confianza, por falta de claridad, por un mal liderazgo o por motivos extradeportivos; los miembros de un equipo desarrollan una evasión de responsabilidades, sin comprometerse con un plan de acción claro. Sin ese compromiso, el equipo comienza a delegar y a posponer, y la mayor parte de la responsabilidad termina recayendo en el entrenador y en las figuras fuertes del equipo.
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La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los jugadores a tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar situaciones incómodas y difíciles, pero necesarias. Incluso los jugadores más centrados y entusiastas suelen dudar antes de llamar la atención a otros compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo, de exigirles responsabilidades, sobre todo en lo concerniente a normas del juego y aspectos de esfuerzo y atención.

En los grandes equipos se superan estas inclinaciones naturales y se prefiere entrar en zona de peligro interpersonal para mantener o elevar el nivel de exigencia. Por el contrario, cuando el equipo llega a esta fase de madurez colectiva en la que existe una confianza verdadera y real entre los jugadores (tras haberse mostrado vulnerables entre ellos), y en la que no hay temor al conflicto y sí un compromiso genuino, entonces aparece lo que algunos llaman la autogestión. Son los propios miembros del grupo los que ejercen una presión, directa o indirecta, sobre cada uno de sus compañeros para realizar las tareas y responder a las demandas del juego y del proceso con unos niveles máximos de excelencia y exigencia.

En ocasiones un entorno desinformado (opinión pública, prensa, directivos…) genera confusión y, de forma atrevida y dañina, cataloga estas actitudes de presión y de conflicto sano como de “mal ambiente” y de “falta de control del vestuario”.

En el contexto del trabajo en equipo, el sentido de la responsabilidad colectiva se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo. Llegar a este punto resulta complicado, incluso en equipos cohesionados con fuertes relaciones personales, pues existe el temor de perjudicar una valiosa relación personal. Irónicamente, esto solo hace que la relación se deteriore, ya que surgen resentimientos por no estar a la altura de las expectativas y por permitir que se erosionen los estándares del grupo.

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Los jugadores de equipos excelentes (y no me refiero únicamente a los que ganan títulos, sino a los que tienen un espíritu de equipo “campeón”) mejoran sus relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se representan unos a otros y tienen altas expectativas por el desempeño de cada uno.

Por políticamente incorrecto que parezca, el medio más eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño de un equipo es la presión de los compañeros. Uno de los beneficios es la reducción de la necesidad de excesiva burocracia y dirección por parte del entrenador en la gestión del equipo y la corrección de las acciones. Llegados a este punto, el entrenador o líder del equipo ya ha hecho prácticamente su trabajo: ha logrado un equipo cohesionado, comprometido, con confianza y sin miedo al conflicto y la vulnerabilidad. Ahora es el grupo el que debe de autoexigirse.

Más que cualquier otra medida o sistema, el jugador se motiva para mejorar su desempeño si teme decepcionar a unos compañeros de equipo a los que respeta.

Una vez que logramos claridad y aceptamos el coste individual y colectivo que precisa el logro de nuestras metas, debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta. Y aunque parece sencillo, la mayor parte de los jugadores y entrenadores detestamos hacerlo, especialmente cuando se trata de la conducta de sus compañeros, pues prefieren evitar conflictos personales.

Para un jugador puede resultar arriesgado decir lo que piensa a un entrenador sobre un asunto complicado, pero lo es todavía más con los compañeros. La igualdad entre compañeros de equipo es uno de los problemas que complica la responsabilidad. Los miembros del equipo no se van a responsabilizar mutuamente si no han aceptado claramente un mismo plan.

Nuestra capacidad para entregarnos y discutir sin frenos acerca de lo que queremos hacer para tener éxito va a determinar nuestro futuro, tanto como cualquier partido que juguemos o defensa que realicemos.

Los entrenadores que queremos inculcar la exigencia de responsabilidades en un equipo tenemos por delante un gran desafío. Debemos apostar, conseguir y permitir que el equipo sirva y actúe como un mecanismo de exigencia a la hora de pedir cuentas y responsabilidades. Eso no es sencillo, pero deberíamos dirigirnos hacia ese modelo, pasando antes por otras faces de construcción de equipo. A veces los entrenadores autoritarios o excesivamente directivos crean naturalmente un vacío de responsabilidades en el equipo y nos convertimos en la única fuente de disciplina; esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el entrenador esta exigiendo responsabilidad a cada uno de sus compañeros, por eso son reticentes a actuar, dejándose ir, incluso cuando ven que algo no está bien.

Cada jugador, cada miembro del equipo, debe de tener claros cuales son los mínimos de conducta dentro de la cancha y  dentro del ecosistema  o contexto del grupo. A partir de esos mínimos marcaremos las funciones para cada uno de ellos, funciones claras y aceptadas, que son necesarias para conseguir las metas y los objetivos colectivos a los que nos hemos comprometido y son nuestra guía.

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Una vez que el entrenador ha creado la cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto a ser el árbitro final si el equipo falla. Nosotros somos los que controlamos el proceso, y en definitiva los máximos responsables de cara al exterior. Debe quedar claro que no se ha delegado la responsabilidad, sino que se trata de una responsabilidad compartida, y que el entrenador no vacilará si es preciso intervenir. Estamos en una fase de madurez en la construcción de un equipo, a la que pocas veces se logra llegar. En muchas ocasiones una sóla temporada no llega a ser suficiente para alcanzar este nivel.

Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitación a que los miembros del equipo desplacen su atención a áreas diferentes del rendimiento. La excusa será habitual en el día a día y el nivel de exigencia irá decayendo poco a poco.

Debemos ser directos y claros a la hora de comunicar las metas y las funciones o estándares de conducta, del equipo en su conjunto y de cada miembro del grupo. Una buena forma de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que se necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito. El enemigo de rendir cuentas es la ambigüedad, e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o con un conjunto de estándares de conducta o acciones de juego, es importante mantener el carácter público de estos acuerdos para que nadie los ignore con facilidad.

El trabajo de análisis y evaluación post-partido o post-microciclo se antoja fundamental. Aportar un feedback continuo y específico a través de revisiones regulares del progreso del equipo en su rendimiento, en las que comentamos como se esta llevando a cabo la consecución de las metas y cual es el comportamiento de cada jugador hacia ellas, nos ayudará mucho en la construcción del grupo. Estamos generando la estructura para que este proceso de retroalimentación tenga lugar. De esta manera, poco a poco se desplazan las recompensas del rendimiento individual por las de logro colectivo, fomentando así una “cultura de pedir responsabilidades”. En este contexto, es poco probable que el equipo tolere un fracaso derivado de una falta de compromiso o esfuerzo. No lo permitirían.

CONSTRUIR UN EQUIPO (V): ” EXIGENCIAS DEL EGO Y ESTATUS DE EQUIPO”.

El aspecto final que vamos a compartir a la hora de construir un equipo, y que quizás sea fundamental, es la tendencia de los jugadores y del resto de miembros de un equipo a perseguir el reconocimiento personal y la atención individual dejando en un segundo plano los resultados del equipo y a las metas colectivas.

Nosotros como líderes debemos de intentar crear un espacio para el ego del equipo, y el éxito sería lograr que ese ego colectivo fuese mayor que los individuales.

Si todos los miembros del equipo estamos convencidos y comprometidos con nuestra meta como equipo, y además cada uno es consciente de lo que debe hacer y lo que el equipo demanda de nosotros para lograr esas metas y nos sentimos valorados con ello, entonces es difícil que las exigencias de nuestro ego individual se disparen. Así es muy complicado que los jugadores transformen su manera de entender el trabajo en equipo, por cada uno que cambia hay diez que nunca lo hacen.

John Wooden Classic

Pero eso no es sencillo, nuestra capacidad de liderazgo y las características individuales de cada miembro interaccionan cada día, en cada sesión, y es nuestra responsabilidad, si de verdad valoramos el “espíritu colectivo”, minimizar los posibles distorsionadores que nos encontremos en el camino.

Las cuatro fases anteriores (la confianza, afrontar los conflictos sin temor, la necesidad de compromiso y asumir responsabilidades) nos deben ayudar en la consecución de este ego colectivo, fuerte y seguro que todos anhelamos para crecer como equipo y estar más cerca de ganar en cada partido.

Debemos ser tajantes y exigentes a la hora de crear este “espíritu de equipo”, cuando se trata del éxito colectivo no debemos de dar lugar para interpretaciones, ya que son el cultivo que abre la puerta a que se infiltre el ego individual.

La claridad de las metas y resultados colectivos por los que nos comprometemos, por los que vamos a trabajar juntos y van a marcar nuestro camino, deben estar claros para todos. Si un solo jugador considerara que hacer algo por su cuenta será bueno para potenciar su estatus individual o su ego, estaría disminuyendo el potencial del equipo para lograr metas colectivas, todos perderíamos la guerra aunque ganásemos una batalla…

Para ello, necesitamos que esas metas estén bien definidas desde el principio, y de un modo sencillo para que todos las comprendan con facilidad, y además de forma operativa y específica para que se puedan convertir en acciones.

Estas metas y objetivos colectivos  nos guiarán a la hora de tomar decisiones diariamente sobre el crecimiento del equipo. Y definirán objetivos colectivos más específicos en relación a contenidos propios del juego: defensa del hombre balón, defensa del lado de ayuda, defensa de los bloqueos directos, indirectos, defensa del poste bajo, transición defensiva, sets rápidos, juego sin balón, contraataque…; o a contenidos propios de la preparación física, recuperación de lesiones, actitudes,…

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Cuando damos lugar a interpretaciones individuales en relación a las metas colectivas, por ser difusas, inalcanzables, poco realistas y mal definidas, surge el juego político dentro del grupo o la lucha de poder, y cada uno escoge sus palabras y sus actos en función de cómo desea que reaccionen el resto de compañeros del equipo y no de forma sincera y pensando en el bien colectivo.

La incapacidad de hacerse mutuamente responsables crea un clima en el que prospera la escasa atención a los resultados colectivos, y los jugadores sitúan sus necesidades individuales por encima de las metas colectivas del equipo.

En relación a los problemas de estatus, existen jugadores a los que ser o sentirse parte del grupo les completa para sentirse satisfechos y el logro de resultados específicos individuales les puede resultar deseable pero no digno de grandes esfuerzos y sacrificios. Nos referimos a jugadores con un elevado motivo de afiliación por encima del de logro individual, y que valoran el estatus de equipo por encima del individual.

Por el contrario, existen jugadores con una marcada tendencia a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo (alta motivación de logro y egocentrismo) que si está bien canalizado hasta puede llegar a ser positivo para el grupo, pero en caso de no ser controlado correctamente puede hacer sucumbir al grupo ante la tentación del estatus individual.

Evidentemente, todos tenemos la tendencia innata a la autoconservación, pero un grupo funcional debe hacer de los resultados y metas colectivas del equipo algo más importante para cada individuo que las necesidades y demandas individuales de cada uno.

Debemos evitar esta disfunción, debemos centrarnos en metas colectivas, en dar importancia a los colectivo exigiendo responsabilidades individuales a las funciones de cada uno para conseguir nuestro reto grupal. Equipos que no viven y respiran para lograr esto, solamente  existen o sobreviven una temporada más, el baloncesto pasa por ellos y no ellos por el baloncesto. Para estos colectivos, desgraciadamente, nada compensa esta falta de deseo de triunfar como equipo, ninguna cantidad de confianza, conflictos, compromiso o responsabilidades es capaz de paliar esta disfunción. La exigencia de egos y la falta de estatus colectivo nos llevará a la mediocridad y vulgaridad como equipo.

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 Algo básico para crear una buena base en este aspecto a la hora de construir el equipo:

–       Declarar públicamente y sin temor los objetivos del equipo: los equipos que se comprometen públicamente sin temor a resultados específicos tienen más probabilidades de trabajar con una alta motivación y compromiso hacia la consecución de esos resultados o metas. El típico “lo vamos a hacer lo mejor que podamos, o vamos a darlo todo” es una forma sutil de prepararse, voluntariamente o inconscientemente para el fracaso.

–      Dar recompensas basándonos en resultados colectivos: Recompensas extrínsecas e intrínsecas, no debemos basarnos únicamente en el control externo de la recompensa.

–       Valorar lo colectivo: Si los jugadores advierten que su líder valora públicamente con frecuencia aspectos diferentes a las metas de equipo, entenderán esto como una invitación o un permiso para hacer lo mismo. Debemos ser objetivos y desinteresados, e intentar reservar los refuerzos y el reconocimiento individual para aquellos miembros del equipo que hacen verdaderos aportes para lograr metas de equipo.

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