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Construir un Equipo (V): “Exigencias del Ego y Estatus de Equipo”.

El aspecto final que vamos a compartir a la hora de construir un equipo, y que quizás sea fundamental, es la tendencia de los jugadores y del resto de miembros de un equipo a perseguir el reconocimiento personal y la atención individual dejando en un segundo plano los resultados del equipo y a las metas colectivas.

Nosotros como líderes debemos de intentar crear un espacio para el ego del equipo, y el éxito sería lograr que ese ego colectivo fuese mayor que los individuales.

Si todos los miembros del equipo estamos convencidos y comprometidos con nuestra meta como equipo, y además cada uno es consciente de lo que debe hacer y lo que el equipo demanda de nosotros para lograr esas metas y nos sentimos valorados con ello, entonces es difícil que las exigencias de nuestro ego individual se disparen. Así es muy complicado que los jugadores transformen su manera de entender el trabajo en equipo, por cada uno que cambia hay diez que nunca lo hacen.

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Pero eso no es sencillo, nuestra capacidad de liderazgo y las características individuales de cada miembro interaccionan cada día, en cada sesión, y es nuestra responsabilidad, si de verdad valoramos el “espíritu colectivo”, minimizar los posibles distorsionadores que nos encontremos en el camino.

Las cuatro fases anteriores (la confianza, afrontar los conflictos sin temor, la necesidad de compromiso y asumir responsabilidades) nos deben ayudar en la consecución de este ego colectivo, fuerte y seguro que todos anhelamos para crecer como equipo y estar más cerca de ganar en cada partido.

Debemos ser tajantes y exigentes a la hora de crear este “espíritu de equipo”, cuando se trata del éxito colectivo no debemos de dar lugar para interpretaciones, ya que son el cultivo que abre la puerta a que se infiltre el ego individual.

La claridad de las metas y resultados colectivos por los que nos comprometemos, por los que vamos a trabajar juntos y van a marcar nuestro camino, deben estar claros para todos. Si un solo jugador considerara que hacer algo por su cuenta será bueno para potenciar su estatus individual o su ego, estaría disminuyendo el potencial del equipo para lograr metas colectivas, todos perderíamos la guerra aunque ganásemos una batalla…

Para ello, necesitamos que esas metas estén bien definidas desde el principio, y de un modo sencillo para que todos las comprendan con facilidad, y además de forma operativa y específica para que se puedan convertir en acciones.

Estas metas y objetivos colectivos  nos guiarán a la hora de tomar decisiones diariamente sobre el crecimiento del equipo. Y definirán objetivos colectivos más específicos en relación a contenidos propios del juego: defensa del hombre balón, defensa del lado de ayuda, defensa de los bloqueos directos, indirectos, defensa del poste bajo, transición defensiva, sets rápidos, juego sin balón, contraataque…; o a contenidos propios de la preparación física, recuperación de lesiones, actitudes,…

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Cuando damos lugar a interpretaciones individuales en relación a las metas colectivas, por ser difusas, inalcanzables, poco realistas y mal definidas, surge el juego político dentro del grupo o la lucha de poder, y cada uno escoge sus palabras y sus actos en función de cómo desea que reaccionen el resto de compañeros del equipo y no de forma sincera y pensando en el bien colectivo.

La incapacidad de hacerse mutuamente responsables crea un clima en el que prospera la escasa atención a los resultados colectivos, y los jugadores sitúan sus necesidades individuales por encima de las metas colectivas del equipo.

En relación a los problemas de estatus, existen jugadores a los que ser o sentirse parte del grupo les completa para sentirse satisfechos y el logro de resultados específicos individuales les puede resultar deseable pero no digno de grandes esfuerzos y sacrificios. Nos referimos a jugadores con un elevado motivo de afiliación por encima del de logro individual, y que valoran el estatus de equipo por encima del individual.

Por el contrario, existen jugadores con una marcada tendencia a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo (alta motivación de logro y egocentrismo) que si está bien canalizado hasta puede llegar a ser positivo para el grupo, pero en caso de no ser controlado correctamente puede hacer sucumbir al grupo ante la tentación del estatus individual.

Evidentemente, todos tenemos la tendencia innata a la autoconservación, pero un grupo funcional debe hacer de los resultados y metas colectivas del equipo algo más importante para cada individuo que las necesidades y demandas individuales de cada uno.

Debemos evitar esta disfunción, debemos centrarnos en metas colectivas, en dar importancia a los colectivo exigiendo responsabilidades individuales a las funciones de cada uno para conseguir nuestro reto grupal. Equipos que no viven y respiran para lograr esto, solamente  existen o sobreviven una temporada más, el baloncesto pasa por ellos y no ellos por el baloncesto. Para estos colectivos, desgraciadamente, nada compensa esta falta de deseo de triunfar como equipo, ninguna cantidad de confianza, conflictos, compromiso o responsabilidades es capaz de paliar esta disfunción. La exigencia de egos y la falta de estatus colectivo nos llevará a la mediocridad y vulgaridad como equipo.

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 Algo básico para crear una buena base en este aspecto a la hora de construir el equipo:

–       Declarar públicamente y sin temor los objetivos del equipo: los equipos que se comprometen públicamente sin temor a resultados específicos tienen más probabilidades de trabajar con una alta motivación y compromiso hacia la consecución de esos resultados o metas. El típico “lo vamos a hacer lo mejor que podamos, o vamos a darlo todo” es una forma sutil de prepararse, voluntariamente o inconscientemente para el fracaso.

–      Dar recompensas basándonos en resultados colectivos: Recompensas extrínsecas e intrínsecas, no debemos basarnos únicamente en el control externo de la recompensa.

–       Valorar lo colectivo: Si los jugadores advierten que su líder valora públicamente con frecuencia aspectos diferentes a las metas de equipo, entenderán esto como una invitación o un permiso para hacer lo mismo. Debemos ser objetivos y desinteresados, e intentar reservar los refuerzos y el reconocimiento individual para aquellos miembros del equipo que hacen verdaderos aportes para lograr metas de equipo.

Construir un Equipo (III): “Necesidad de compromiso”.

                     Otra de las claves a la hora de construir un equipo es el compromiso de todos sus miembros hacia los objetivos, y hacia lo que es necesario hacer de forma individual y colectiva  para conseguirlos. Cuántas veces los entrenadores demandamos de nuestros jugadores este comportamiento básico, como si creyésemos que es inherente a su profesionalidad, sin damos cuenta de que no es tan sencillo: la profesionalidad únicamente implica al jugador en el proceso pero no lo compromete de forma real. Los entrenadores podemos ayudar a aumentar ese compromiso o por el contrario hacer que, con nuestros actos, disminuya e incluso desaparezca, lo que suele derivar en la muerte del grupo y, en muchos casos, en la destitución del técnico.

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Como afirmaba un gran entrenador a la hora de explicitar con claridad lo que supone comprometerse de forma real, “Todo el mundo quiere ir al cielo, pero nadie quiere morir”; es decir, al inicio todos llegamos con una gran motivación y con una sensación latente de compromiso hacia los objetivos y hacia nuestro crecimiento como jugadores y entrenadores, pero cuando conocemos los costes que implica esa aceptación nos cuesta asumirlo.

Este compromiso hacia el proceso lleva inherente muchas veces la renuncia a algunos deseos y objetivos individuales, o la adaptación de ellos a los objetivos colectivos que todos hemos aceptado. Se trata de un acto de responsabilidad individual y de aceptación; si no se asume el compromiso, florecerá en el grupo la ambigüedad, y este será incapaz de tomar buenas decisiones ante momentos difíciles que puedan presentarse durante la temporada; el grupo como tal será mediocre y fracasará.

Decía un gran entrenador que no es lo mismo un jugador comprometido que un jugador implicado, y para ello utilizaba la metáfora de un plato muy castellano: “los huevos con chorizo”. Decía que para la elaboración de ese plato era necesaria la participación de dos animales, el cerdo y la gallina, pero que su grado de participación era diferente; el cerdo estaba claramente comprometido y la gallina implicada únicamente… Si de verdad estamos convencidos del reto que vamos a asumir como grupo, no llega con implicarse; es preciso comprometerse, asumir el coste que supone para nosotros y renunciar a algunas exigencias de nuestro ego, las cuales deben de adecuarse a las exigencias que el grupo demandará de cada individuo para crecer como equipo y alcanzar nuestras metas.

En el contexto de un equipo, el compromiso depende sobre todo de dos cosas: la claridad y la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y son concretadas con la completa aceptación de todos sus miembros, que aún teniendo opiniones diferentes asumen un compromiso. Nadie tiene dudas sobre el apoyo que merece cualquier decisión de equipo.

Compromiso

La claridad debe estar presente en distintos aspectos: claridad en los objetivos del equipo, en las funciones individuales dentro del grupo, en los costes que supone crearnos la oportunidad de alcanzar esos objetivos, claridad en la comunicación y en la relación con el entrenador y los compañeros de equipo.

Los buenos equipos se unen más tras las decisiones tomadas de forma conjunta y se comprometen en cursos de acción claros, aunque no haya la certeza al cien por cien de que la decisión adoptada es la correcta: “una decisión es mejor que ninguna”. Los equipos disfuncionales tratan de darle vueltas a todo, postergan decisiones importantes, o están constantemente cambiándolas hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros. Hay un hilo muy fino entre ser prudente a la hora de tomar decisiones y paralizarse por inseguridad y falta de autoconfianza.

La existencia de discrepancias sin resolver en el seno del equipo es consecuencia muchas veces de una falta de compromiso con decisiones claras. Esta disfunción crea un peligroso efecto en los jugadores ya que, si como entrenadores no conseguimos la aceptación de todos aunque las disparidades sean pequeñas, los jugadores chocarán inevitablemente al tratar de interpretar órdenes que no coinciden claramente con las que han recibido otros miembros del equipo; así, las pequeñas fisuras entre los jugadores importantes se convierten en discrepancias mayores cuando llegan a todos los demás.

Comprometerse con un plan o una decisión o serie de decisiones y lograr que todo el equipo se una y luche por lo mismo no es sencillo, y para ello es importante el conflicto; no debemos intentar evitarlo, puesto que “nadie se sube al carro” realmente si no se siente escuchado y respetado. No se trata de buscar continuamente el consenso sino la aceptación. El consenso es fatal en muchas ocasiones: que todo el mundo esté de acuerdo en algo y que el consenso brote rápidamente y de forma natural es fantástico, pero pocas veces ocurre así y el consenso suele transformarse en un esfuerzo por agradar a todos, lo que por lo general nos llevará a desagradar a la mayoría. No está mal estar en desacuerdo y comprometerse si todos los hacen.

En ocasiones, los entrenadores no ayudamos a que este compromiso se active de forma verdadera y sea un valor permanente dentro del equipo. Evidentemente, influyen las características de personalidad y los valores de los miembros del grupo, así como las relaciones interpersonales, pero también pueden influir actuaciones como estas:

            1. Crear “estrellas” o asignar privilegios a algunos jugadores del grupo por su importancia en el equipo, ya sea por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos jugadores sobre otros podemos  contribuir a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás, lo que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención debería fluctuar y no concentrarse siempre en los mismos jugadores. A corto plazo, estas actitudes pueden generar competitividad dentro del equipo, pero a largo plazo acabarán desmotivando a aquellos jugadores que no sean “estrellas”, y que son tan importantes para un equipo. Disminuiremos así su compromiso real hacia el proceso, y estos problemas se acentuarán mucho más con la llegada de las derrotas.

            2. Los jugadores son los protagonistas. No debemos olvidarnos que los jugadores son los verdaderos protagonistas. En ocasiones desviamos y desaprovechamos demasiada energía en nuestro entorno (periodistas, directivos, aficionados,…) y la invertimos en  problemas que quizás no sean de nuestra competencia. Si dejamos de preocuparnos por los jugadores o reducimos la atención que les prestamos, inconscientemente también pueden ellos disminuir sus niveles de compromiso.

            3. No ser un ejemplo para el equipo en lo que a compromiso se refiere. Nuestro compromiso con nuestro trabajo y nuestras funciones de entrenador debe estar siempre a unos niveles máximos, independientemente de las derrotas o de las victorias y de que el contexto o el ecosistema que rodea al equipo comience a fallar (problemas económicos, críticas, problemas personales…).

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También podemos encontrar bajos niveles de compromiso a la hora de trabajar con jugadores jóvenes que pueden presentar carencias en aspectos como la demora de la gratificación o una baja tolerancia a la frustración al no conseguir los objetivos de manera inmediata, sin asumir costes a medio y largo plazo.

Son muchas las ocasiones en las que tenemos que decidir entre obtener algo “ya” o esperar un poco para conseguir algo mejor. La impulsividad se convierte así en una característica que hace de nosotros unos seres enormemente desconfiados respecto a lo que vendrá, respecto a si podremos o no conseguir algo más adelante y, en definitiva, respecto a nosotros mismos y a nuestras capacidades.

La sensación de estar perdiendo el tiempo puede invadir a los jugadores, y la invisibilidad de los resultados en los días posteriores al esfuerzo puede hacerles desistir. Trabajar estos aspectos desde edades tempranas puede ayudar a que los jugadores adquieran unos hábitos de trabajo y esfuerzo adecuados, independientemente de otros factores que puedan afectar en un futuro al joven jugador.

Resulta esencial aprender a reconocer los límites y aceptar que no siempre se pueden conseguir las cosas en el momento en que uno las desea.

 Estamos pues ante un ejercicio de responsabilidad de alta exigencia, donde las expectativas personales de resultado y las expectativas de eficacia del equipo influyen en el compromiso colectivo. El jugador y cualquier miembro del equipo necesita afrontar una serie de costes en forma de esfuerzo, sacrificio, renuncia a intereses individuales controlando las exigencias del ego. A la vez que se  somete a unas normas, a una autoridad y aun liderazgo que en caso de no ser sano acabará minando ese compromiso inicial convirtiéndose el jugador en un miembro únicamente implicado.

Es en los momentos complicados del equipo, en las etapas de verdadera exigencia, donde nos encontramos con lesiones,  o con jugadores que no cumplen sus expectativas individuales y no aceptan su rol, varias derrotas seguidas,  la aparición de críticas externas hacia el entrenador u otros miembros del grupo, o problemas económicos en el club para hacer frente a los pagos (en el caso de equipos profesionales), donde se pone a prueba de verdad el compromiso individual hacia el interés colectivo.

Construir un EQUIPO (II): “Afrontar los conflictos sin temor”.

               Llegados a este punto debemos señalar de nuevo que nunca nos encontraremos con una situación ideal. Cada jugador es una persona diferente, con un pasado, con unas experiencias previas y otros entrenadores, con una educación y una cultura deportiva que debe adaptarse al contexto que queremos para nuestro equipo. Lo ideal, irónicamente hablando, sería que cada jugador y miembro del equipo tuviese un código de barras con el que en pocos segundos pudiéramos conocer sus experiencias previas, sus frustraciones, sus éxitos y fracasos anteriores, su capacidad de trabajo, su nivel de autoestima y autoconfianza, su inteligencia emocional, su capacidad de adaptación…pero eso no es posible. Lo que sí es posible es que nosotros, con nuestras habilidades como entrenadores, sepamos sacar lo mejor de cada uno de ellos dentro de nuestro grupo de trabajo.

En el ámbito del baloncesto profesional, alcanzar ese nivel de confianza dentro del equipo es un reto. Pensemos que en muchas ocasiones partimos de una situación inicial de desconfianza o de “expectativa”. Para poder adaptarnos mejor a cada situación que pueda ir surgiendo es preciso aceptar las reglas del juego o los condicionantes del contexto en el que nos movemos. Al jugador y al entrenador le rodean muchos intereses que ellos mismos se han creado; intereses que empujan al individuo a defender su estatus y su prestigio personal, a valorar lo individual dentro de un deporte colectivo. Se trata de pensamientos disruptivos como: “si no meto puntos me van a echar del equipo”, “el entrenador no está contento conmigo, cada vez juego menos y no sé por qué, seguramente esté fuera del equipo en las próximas semanas”, “no puedo lesionarme, el año pasado otro compañero se lesionó y le rescindieron el contrato, no confío en que cumplan su compromiso”, “mi agente me acaba de decir que el entrenador no está contento conmigo, ¿por qué no me lo dice a mí?, ¿por qué no me dice lo que tengo que hacer?”…

Con todo esto, parece que tendremos mucho trabajo por delante para poder llegar a ese nivel de confianza necesario que nos permita alcanzar el máximo potencial como equipo.

Si no confiamos los unos en los otros nunca entablaremos conflictos, y seguiremos fomentando una sensación de armonía artificial. Debemos diferenciar entre tensiones internas, comentarios pasivos y sarcásticos y conflictos constructivos. Recordemos que los jugadores deben sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros para dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder dentro del grupo; las exigencias del ego afloran en equipos con un nivel bajo de confianza, con jugadores que malgastan energía y tiempo controlando su conducta y sus interacciones con los demás, dentro y fuera de la cancha, buscando la autoprotección.

El problema es la falta de conflicto; la armonía será auténtica si es el resultado de trabajar los problemas y de resolver los conflictos de forma conjunta; pero si esa armonía sólo proviene de la represión de las opiniones e inquietudes por temor a estar expuesto y ser vulnerable, entonces estaremos en un camino poco aconsejable: no hay confianza y habrá temor al conflicto.

Hay que salir de esa falsa armonía y discutir eficientemente sobre el problema, para poder salir de él sin daños colaterales. En muchas ocasiones, en la falsa armonía, surgen frustraciones bajo la forma de comentarios sutiles o críticas,y otras veces eso no sucede, se mantienen controladas pero permanecen.

Todas las grandes relaciones que perduran en el tiempo requieren conflictos productivos para crecer. En la mayoría de las ocasiones, lamentablemente, el conflicto se trata como un tabú; gastamos mucho tiempo y energía tratando de evitar esos conflictos y, sin embargo, son esenciales en todo gran equipo.

Es preciso distinguir entre conflicto productivo y lucha destructiva y personal por el poder o el mantenimiento del estatus y la invulnerabilidad. El primero evita centrarse en cuestiones y ataques personales pero puede contar con muchas de las cualidades exteriores del conflicto interpersonal (pasión, emoción, frustración). Tanto es así que el observador externo (periodista, aficionado, directivo, familiar…) puede confundirlo con discordia improductiva, mal rollo, o problemas de vestuario: la desinformación empuja a la ignorancia a ser muy atrevida. Y también debemos de diferenciar los conflictos productivos de los generados por jugadores conflictivos: aquellos que por su nivel de frustración y características emocionales de falta de autocontrol están constantemente generando momentos destructivos.

Todos tenemos en mente situaciones de conflicto dentro de una cancha de juego o de un vestuario, en un día de partido o en sesiones de entrenamiento, de entrenador a jugador o viceversa, y de jugador a jugador. Si el nivel de confianza es alto, ese conflicto se asume como constructivo y necesario para crecer como equipo. Es preferible que los jugadores, que creen que algo podría mejorarse o a los que algo les parece mal, se expresen entre ellos directamente y mirándose a los ojos, dentro de unos límites de respeto. Este camino y esta forma de actuar indican que no tienen temor a ser vulnerables, que tienen confianza en el otro. Sin duda, esta actitud es preferible frente a otras como criticar a compañeros en pequeños grupos, desahogar frustraciones fuera del círculo de confianza que debería ser el vestuario (agente, directivos, amigos, periodistas, aficionados…), callarse y acumular pensamientos negativos y malestar para evitar conflictos o por cobardía y, en general, mantener una armonía ficticia.

Al hablar de conflictos, éstos pueden ser de cualquier índole, desde temas de relaciones interpersonales dentro del equipo, con la prensa, con la directiva, con la aplicación de los costes de romper una norma, a asuntos relacionados con aspectos del juego.

Veamos algunos ejemplos:

Pensamiento: “Mi entrenador me corrige de ese forma por que quiere lo mejor para mí y para el equipo, me quiere ayudar a mejorar, quiere que esté atento y quiere que mi nivel de exigencia sea superior, ya me lo ha demostrado”.

Pensamiento: “Mi compañero me recrimina que no he llegado a tiempo a una ayuda o que no he bloqueado el rebote, o que no le he visto sólo en una buena posición de tiro. No es agradable que te recriminen algo, pero confío en él y en nuestro sentimiento de equipo y sé que él no duda de mí. Puede que yo me haya equivocado o que él no esté acertado en lo que dice, pero los dos queremos lo mismo. Acción: “Puede que tengas razón. No volverá a pasar, intentaré subir mi nivel, ¡adelante, sigamos!.

De la misma forma, también resulta irónico que muchos jugadores y entrenadores evitemos el conflicto en favor de la armonía, porque el conflicto saludable, en realidad, ahorra tiempo. Los que evitan el conflicto se condenan a volver sobre los mismos problemas sin llegar nunca a resolverlos: solemos pedir a los jugadores que se hagan cargo de sus problemas fuera del equipo. Si tenemos un buen “ring” o espacio delimitado por las nuestras normas de equipo que han sido aceptadas y deben de ser respetadas, no debemos  temer que dentro de ese espacio surjan conflictos.

Como entrenadores, interrumpir prematuramente algún desacuerdo impide que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por sí mismos los conflictos; proteger excesivamente tensa mucho más las relaciones y, en ocasiones, deja a los jugadores a la espera de soluciones que nunca llegan.

Es clave demostrar tranquilidad cuando los jugadores se sumergen en un conflicto y permitir que la solución ocurra de forma natural; podemos llegar a pensar que no estamos haciendo nuestro trabajo si perdemos el control del equipo durante una situación conflictiva, pero si lo evitamos cuando es necesario y productivo estaremos aumentando ese temor al conflicto.

 Nosotros controlaremos el discurrir de cada conflicto (nunca debe de sobrepasar la barrera del respeto) y determinaremos cuándo los que están en pleno conflicto se están incomodando con el nivel de discordia, para interrumpirlo, recordando que es necesario para recuperar la confianza y poder continuar.

Los equipos que tienen miedo y evitan los conflictos productivos tienen momentos de grupo aburridos; se crea un ambiente en el que abunda la lucha de poder y los ataques personales a través de motes descalificativos, bromas pesadas, demasiado humor irónico…Se gasta mucha energía en fingir, en manejar el riesgo interpersonal, en disimular la incomodidad. En estos grupos se ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo y se desatienden las opiniones y perspectivas de los miembros menos “poderosos” del grupo; los egos afloran y sus exigencias serán una barrera difícil de superar para el espíritu colectivo.

“LAS NORMAS: ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿por qué?.”

           En ocasiones, cuando nos enfrentamos a un nuevo proyecto, a una nueva temporada y a un nuevo grupo de jugadores o entrenadores, nos planteamos una serie de cuestiones relacionadas con las normas del equipo: ¿qué hacer con ellas?, cuándo introducirlas?, ¿mostraremos con ellas autoritarismo y distanciamiento?, ¿daremos una sensación de desconfianza hacia el equipo desde el primer día?, ¿qué asuntos son importantes dejar claro en las normas?, ¿cuántas normas?, cómo establecerlas?, etc.

El ser humano es un animal que sigue reglas, y las normas son las reglas de comportamiento de los miembros del equipo (tanto referidas a relaciones sociales dentro del grupo como a aspectos técnico-tácticos del juego y de las tareas), de cara a encauzar su actividad de forma conjunta y sana para alcanzar sus objetivos como equipo.

Para dirigir de forma efectiva es aconsejable establecer límites claros y directos,  ofreciendo a los jugadores espacio para desarrollarse dentro de una estructura definida. Es útil definir unos límites que acoten nuestro comportamiento dentro y fuera de la pista de baloncesto, y establecer a priori las consecuencias que tendrá salirse de esos límites.

Ese espacio podría asemejarse, metafóricamente hablando, a un ring donde las cuerdas serían los límites que el equipo marcará con las normas; unos límites algo flexibles gracias a la capacidad adaptativa de dichas normas. Algún miembro del grupo tratará alguna vez de poner a prueba esos límites y estirará las cuerdas pero regresará al ring.

Evidentemente, a la hora de establecer las normas, debemos tener en cuenta el contexto en el que estamos inmersos, atendiendo tanto a parámetros culturales e ideológicos (grupo heterogéneo en culturas y nacionalidades) como a parámetros competitivos (selecciones, equipos…) o a aquellos relacionados con la etapa de desarrollo de los jugadores y el grado de profesionalidad de nuestro equipo.

Una norma regula un patrón o un comportamiento (obligaciones y derechos); es un instrumento que le sirve al grupo para conseguir el objetivo que se marca. Por lo tanto, las normas poseen un valor funcional e instrumental, pues surgen para responder a problemas con los que se enfrentará el equipo, y son adaptativas. De esta forma se convierten en un elemento mediante el cual los integrantes del grupo se identifican con éste y tienden a percibir la realidad de una manera similar, estimulando así su identidad grupal y espíritu de equipo.

Explicitar las normas en los grupos facilita su coordinación y su cohesión. Las normas definen lo que debe hacerse en determinadas circunstancias, y son un  referente respecto a la conducta ideal de los jugadores, haciendo que continuamente estemos evaluando tanto nuestras propias acciones como las de los demás. Tienen pues, una naturaleza valorativa que impulsa  a las personas a responder a las exigencias del compromiso que se ha creado en el pasado, en el momento de su establecimiento, con el resto de integrantes del grupo. Uniformizan pues, las conductas y actúan como una especie de  presión social.

A la mayoría de los jugadores les gusta disponer de un conjunto de reglas y buscar la forma de rendir a niveles más altos dentro de unos límites marcados, que le dan seguridad y reducen incertidumbre. Las reglas hacen que los jugadores respondan con su conducta, ayudan a crear orden y son necesarias para lograr un equipo bien disciplinado.

Podemos distinguir tres tipos de normas:

  1. Normas Institucionales: son aquellas que han sido establecidas al margen del grupo; en nuestro contexto nos estaríamos refiriendo al conocido Régimen Interno, que consiste en una serie de normas generales establecidas por el club que rigen el comportamiento del equipo y que, en algunos casos, son poco adaptativas y evolutivas, pudiendo llegar a parecer más un conjunto de prohibiciones que unas normas.
  2. Normas Evolucionarias: son las que surgen gradualmente en el grupo, promovidas por el entrenador, de cara a mejorar resultados y procesos. El carácter abierto de los equipos hace que se vayan adaptando continuamente a los requisitos necesarios. Entre este tipo de normas estarían, entre otras, aquellas relativas a la actividad deportiva y a las tareas de entrenamiento (defensivas, ofensivas, contraataque, balance, trabajo de rebote…)
  3. Normas Voluntarias: son aquellas que nacen de los procesos de negociación entre los miembros de un grupo, y con las que se ajustan conductas, se fijan roles y se crea un marco de relaciones más o menos estable entre los miembros del equipo. La participación de los jugadores y del resto del cuerpo técnico en la elaboración de la norma facilita la adhesión a esta. Así, las normas surgidas de procesos de negociación entre los integrantes del grupo, crean un sistema de creencias compartido (no una serie de prohibiciones), que se denomina “marco de referencia grupal”, y que discrimina las tareas y obligaciones correctas de las incorrectas.

Uno de los sellos distintivos de los entrenadores creativos de éxito es que saben guiar a sus deportistas, estableciendo límites bien definidos, pero con bastante espacio para que ellos mismos puedan expansionarse y crecer. No quieren mimar a sus jugadores, sino crear un entorno de apoyo que les ayude a realzar su potencial. Estos entrenadores no ejercen un control absoluto: cuentan con los deportistas a la hora de establecer directrices de equipo, reglas y otras políticas.

Los esfuerzos por dirigir en exceso y controlar a nuestros jugadores pueden dar paso a la desconfianza, a la falta de cooperación y a la pérdida de fé en el sistema de entrenamiento. Los jugadores reaccionan ante los controles excesivos, las prohibiciones y las intervenciones severas, oponiendo resistencia y generando resentimiento. Aparentemente hacen lo que los entrenadores les dicen que hagan, pero en su fuero interno lo rechazan; estos jugadores más controlados tienden a mostrar menos emoción, entusiasmo, espíritu y voluntad y son más reacios a dar ese plus o esfuerzo extra cuando sea necesario.

 ¿CUÁNDO y CÓMO?

Una vez establecidas las metas y los objetivos del equipo, crearemos el espacio para conseguirlos. Pasaremos a establecer las normas básicas y a crear nuestro propio “ring”. Menos es más (muchas normas pueden derivar en una tarea muy pesada y difícil de cumplir): cuanto menos reglas establezcamos y más significativas sean, tanta mayor fuerza nos darán, pues tendremos que ocuparnos de menos detalles y, de ese modo, le enseñaremos a nuestros jugadores a emplear su libertad de forma responsable.

Lo ideal sería establecer unas cuantas normas apropiadas para abarcar muchas situaciones posibles y, como señalamos al principio, teniendo en cuenta el contexto de actuación. No serán similares las normas de un equipo profesional que las de un equipo en edad infantil que entrena tres días por semana. La estrategia de reunir a los jugadores y miembros del cuerpo técnico para exponer los asuntos que consideramos centrales en la elaboración de nuestro “ring” les hará partícipes de esa construcción y les comprometerá aún más; se sentirán parte del proceso y se generará entre ellos una presión social para “hacer lo correcto”.

 Existen unos asuntos principales como  la falta de puntualidad y el absentismo en cualquier actividad relacionada con el equipo, el entrenamiento invisible (falta de descanso, mala alimentación, salidas nocturnas, alcohol, tabaco, otras drogas, además del asunto del doping), el cuidado del equipamiento deportivo, las acciones de falta de respeto hacia el cuerpo técnico y compañeros de equipo, así cómo cualquier conducta que pueda transgredir los parámetros básicos de respeto hacia cualquier otro miembro del club, árbitros y rivales, el comportamiento y la unidad en las reuniones y los momentos de equipo (desplazamientos, ruedas de prensa, comidas o cenas), las directrices para jugadores lesionados y las directrices de comportamiento colectivo en los entrenamientos y partidos.

 Puede suceder que algunos de estos asuntos ya estén tratados en el régimen interno del club, y por tanto es esencial conocer esas normas institucionales que crean nuestro contexto.

Aquí os dejo ocho directrices o consejos de Jerry Lynch (Doctor en Psicología Deportiva que desde hace más de 25 años trabaja como asesor de equipos de NCAA, NBA, deportistas olímpicos, golfistas y entrenadores profesionales). Una vez hayamos definido las reglas básicas, debemos atender a estas directrices para ajustar las reglas del equipo.

Las ocho “C” de la Cooperación de Jerry Lynch:

1.    Co-creación: establecer juntos reglas razonables y hacer partícipe de ellas al equipo. Al tener algo que decir, el compromiso de cumplimiento será mayor. Los jugadores tienden a ser honestos los unos con los otros, pero ahí está el entrenador para asegurarse de que las reglas se cumplan.

2.    Claridad: los jugadores necesitan entender el significado pleno de cada regla: debemos definir su INTENCIÓN Y FUNCIÓN. Una parte de esa claridad reside en debatir las consecuencias de no respetar las reglas. Por ejemplo: “faltar al respeto” ¿en qué consiste? Debemos especificar las conductas.

3.    Concisión: las reglas deben ser claras y precisas; menos es más y lo sencillo es fuerte. Por ejemplo, “Apagar las luces a las 22h”.

4.    Copia: escribir todas las reglas en un cartel y colocarlo en el vestuario para que los jugadores firmen en el tablón. Deben expresarse de forma positiva: “qué hay que hacer” y NO “qué no hay que hacer”. Quizás así podamos implicar más a los jugadores, tratando este proceso como una actividad de equipo. Cada jugador debe recibir una copia de las reglas para poder releerlas en casa.

5.    Coherencia: asegurarse de que las reglas son justas y de que somos coherentes en su aplicación. Ni las estrellas ni los debutantes deben tener trato preferente. Este es el concepto de imparcialidad. La imparcialidad es una cualidad vitalicia y, a la larga, los deportistas respetarán su justificado enfoque y aprenderán a conocer cuales son las expectativas para cada uno de ellos. Ser justo no significa necesariamente que todos los jugadores tengan los mismos privilegios. Algunos pueden haber demostrado capacidad para asumir mayores responsabilidades.

En ocasiones nos encontramos con la guardia baja y manejamos injustamente alguna situación. Al hacer respetar las reglas de equipo, debemos asegurarnos de que los deportistas sepan que no están personalizadas o dirigidas especialmente a ellos, sino que su aplicación surge de no poder tolerar ciertas conductas particulares. No debemos esforzarnos en “gustar” a los jugadores con nuestra postura; al ser firmes y justos nos ganaremos el respeto y lo apreciarán

6.    Cambio: las normas de ser adaptativas y seguir la evolución del grupo; seamos flexibles y consideremos la posibilidad de cambiarlas en un momento dado. No es necesario cambiar una regla regla porque haya sido vulnerada, sino que la misión y los objetivos del equipo deben estar presentes al reajustarlas.

7.    Consecuencias: cada miembro del equipo debería conocer y entender de antemano las consecuencias de vulnerar una regla, siendo la sanción creciente en caso de reincidencia. En ocasiones, podemos también implicar a los jugadores en el establecimiento de las consecuencias de algunas reglas, llegando a ser ellos más severos de lo que seríamos nosotros. Siempre podemos atenuar sus ideas y decir nosotros la última palabra. Lo importante es trabajar para lograr un consenso acerca de lo que es justo y lo que no lo es. Tratemos de que la consecuencia compense de forma práctica la infracción.

8.    Cumplidos: es esencial reforzar la moral de los jugadores al cumplir las reglas. Aquellos jugadores con una buena formación deportiva entenderán fácilmente la consigna “Haced lo correcto”.

 ES MÁS EFICAZ PRESTARLE ATENCIÓN A LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS RUTINAS DEL EQUIPO QUE ENFATIZAR EN QUÉ PASARÁ SI NO LOS CUMPLIMOS, SI NO NOS ADHERIMOS A ELLOS O SI LAS COSAS VAN MAL.

Dirección de partido: Control emocional en situación de estrés deportivo (vídeo)

Una de las labores más importantes o relevantes que tenemos los entrenadores en nuestro trabajo es la dirección de partido. No sé si es la más importante, pero quizás si sea una de las más exigentes para nosotros a nivel emocional, decisional y comunicativo.

Nos enfrentamos durante el partido a una posible situación de estrés deportivo que puede llegar a influir en nosotros y provocar emociones que nos condicionen a la hora de tomar decisiones y dar soluciones al grupo que dirigimos. La lógica interna del baloncesto, condicionada por su reglamento, hace de nuestro deporte uno de los de mayor interacción por parte de los entrenadores con el juego. Este nivel de interacción nos da la posibilidad de intervenir en el desarrollo del partido y la oportunidad de influir  estratégicamente y emocionalmente en el mismo.

Este nivel alto de interacción está habilitado sobre todo por los factores como la proximidad física al espacio de juego, que nos garantiza un espacio comunicativo con jugadores y árbitros, la posibilidad de realizar un número ilimitado de cambios, y la opción de utilizar un máximo de cinco tiempos muertos para comunicarnos con el equipo.

Después de una semana acumulando información sobre el rival en infinidad de aspectos, y teniendo en cuenta nuestras características y posibilidades como equipo, necesitamos filtrar todo esta cantidad de información para afrontar el partido. Nuestra personalidad, estilo de liderazgo, formación y experiencia marcarán nuestras pautas de preparación de partido y dirección del mismo.

En ocasiones jugamos a ser “dios” y llevamos el partido en nuestra cabeza con todas las posibilidades que creemos se pueden dar tácticamente y estratégicamente, olvidando que un partido de baloncesto es una realidad viva que fluye y que demandará de nosotros además de conocimiento del juego y un plan previo, una gran capacidad de adaptación e improvisación. Ambas capacidades exigen gestionar bien nuestras emociones.

El desarrollo del partido nos influye emocionalmente. Circunstancias como un marcador ajustado, el arbitraje, las consecuencias de ganar o perder, el público, las acciones de mis jugadores, salirse del plan prepartido… pueden aumentar nuestro estrés deportivo, generando  pensamientos encadenados y sentimientos que de no ser bien canalizados pueden influir en nuestro nivel de activación y reducir nuestra capacidad de observación y atención a lo realmente importante.

Por lo tanto parecen factores determinantes para una buena dirección de partido: la experiencia ante situaciones similares, nuestra formación y conocimiento del juego, nuestra inteligencia emocional, nuestra capacidad de adaptación e improvisación, nuestro estilo de liderazgo que determina nuestras habilidades comunicativas y nuestros rasgos de personalidad.

En este vídeo que os muestro, podemos observar alguno de estos factores que influyen en una buena o mala dirección de partido. Me imagino de muchos de vosotros habéis visto la primera semifinal de la Final Four de la Euroliga de la pasada temporada, que enfrentaba al CSKA de Moscú, entrenado por Kazlauskas y al Panathinaikos griego, entrenado por Zelko Obradovic, donde un entrenador, bajo una situación de elevado estrés deportivo (pocos segundos para la finalización y un tanteo ajustado) y una alta activación emocional, es capaz de en décimas de segundo tomar una buena decisión para su equipo.

A continuación os muestro el vídeo:

Optimismo Interior Bruto

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