Archivos Mensuales: octubre 2012

“LAS NORMAS: ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿por qué?.”

           En ocasiones, cuando nos enfrentamos a un nuevo proyecto, a una nueva temporada y a un nuevo grupo de jugadores o entrenadores, nos planteamos una serie de cuestiones relacionadas con las normas del equipo: ¿qué hacer con ellas?, cuándo introducirlas?, ¿mostraremos con ellas autoritarismo y distanciamiento?, ¿daremos una sensación de desconfianza hacia el equipo desde el primer día?, ¿qué asuntos son importantes dejar claro en las normas?, ¿cuántas normas?, cómo establecerlas?, etc.

El ser humano es un animal que sigue reglas, y las normas son las reglas de comportamiento de los miembros del equipo (tanto referidas a relaciones sociales dentro del grupo como a aspectos técnico-tácticos del juego y de las tareas), de cara a encauzar su actividad de forma conjunta y sana para alcanzar sus objetivos como equipo.

Para dirigir de forma efectiva es aconsejable establecer límites claros y directos,  ofreciendo a los jugadores espacio para desarrollarse dentro de una estructura definida. Es útil definir unos límites que acoten nuestro comportamiento dentro y fuera de la pista de baloncesto, y establecer a priori las consecuencias que tendrá salirse de esos límites.

Ese espacio podría asemejarse, metafóricamente hablando, a un ring donde las cuerdas serían los límites que el equipo marcará con las normas; unos límites algo flexibles gracias a la capacidad adaptativa de dichas normas. Algún miembro del grupo tratará alguna vez de poner a prueba esos límites y estirará las cuerdas pero regresará al ring.

Evidentemente, a la hora de establecer las normas, debemos tener en cuenta el contexto en el que estamos inmersos, atendiendo tanto a parámetros culturales e ideológicos (grupo heterogéneo en culturas y nacionalidades) como a parámetros competitivos (selecciones, equipos…) o a aquellos relacionados con la etapa de desarrollo de los jugadores y el grado de profesionalidad de nuestro equipo.

Una norma regula un patrón o un comportamiento (obligaciones y derechos); es un instrumento que le sirve al grupo para conseguir el objetivo que se marca. Por lo tanto, las normas poseen un valor funcional e instrumental, pues surgen para responder a problemas con los que se enfrentará el equipo, y son adaptativas. De esta forma se convierten en un elemento mediante el cual los integrantes del grupo se identifican con éste y tienden a percibir la realidad de una manera similar, estimulando así su identidad grupal y espíritu de equipo.

Explicitar las normas en los grupos facilita su coordinación y su cohesión. Las normas definen lo que debe hacerse en determinadas circunstancias, y son un  referente respecto a la conducta ideal de los jugadores, haciendo que continuamente estemos evaluando tanto nuestras propias acciones como las de los demás. Tienen pues, una naturaleza valorativa que impulsa  a las personas a responder a las exigencias del compromiso que se ha creado en el pasado, en el momento de su establecimiento, con el resto de integrantes del grupo. Uniformizan pues, las conductas y actúan como una especie de  presión social.

A la mayoría de los jugadores les gusta disponer de un conjunto de reglas y buscar la forma de rendir a niveles más altos dentro de unos límites marcados, que le dan seguridad y reducen incertidumbre. Las reglas hacen que los jugadores respondan con su conducta, ayudan a crear orden y son necesarias para lograr un equipo bien disciplinado.

Podemos distinguir tres tipos de normas:

  1. Normas Institucionales: son aquellas que han sido establecidas al margen del grupo; en nuestro contexto nos estaríamos refiriendo al conocido Régimen Interno, que consiste en una serie de normas generales establecidas por el club que rigen el comportamiento del equipo y que, en algunos casos, son poco adaptativas y evolutivas, pudiendo llegar a parecer más un conjunto de prohibiciones que unas normas.
  2. Normas Evolucionarias: son las que surgen gradualmente en el grupo, promovidas por el entrenador, de cara a mejorar resultados y procesos. El carácter abierto de los equipos hace que se vayan adaptando continuamente a los requisitos necesarios. Entre este tipo de normas estarían, entre otras, aquellas relativas a la actividad deportiva y a las tareas de entrenamiento (defensivas, ofensivas, contraataque, balance, trabajo de rebote…)
  3. Normas Voluntarias: son aquellas que nacen de los procesos de negociación entre los miembros de un grupo, y con las que se ajustan conductas, se fijan roles y se crea un marco de relaciones más o menos estable entre los miembros del equipo. La participación de los jugadores y del resto del cuerpo técnico en la elaboración de la norma facilita la adhesión a esta. Así, las normas surgidas de procesos de negociación entre los integrantes del grupo, crean un sistema de creencias compartido (no una serie de prohibiciones), que se denomina “marco de referencia grupal”, y que discrimina las tareas y obligaciones correctas de las incorrectas.

Uno de los sellos distintivos de los entrenadores creativos de éxito es que saben guiar a sus deportistas, estableciendo límites bien definidos, pero con bastante espacio para que ellos mismos puedan expansionarse y crecer. No quieren mimar a sus jugadores, sino crear un entorno de apoyo que les ayude a realzar su potencial. Estos entrenadores no ejercen un control absoluto: cuentan con los deportistas a la hora de establecer directrices de equipo, reglas y otras políticas.

Los esfuerzos por dirigir en exceso y controlar a nuestros jugadores pueden dar paso a la desconfianza, a la falta de cooperación y a la pérdida de fé en el sistema de entrenamiento. Los jugadores reaccionan ante los controles excesivos, las prohibiciones y las intervenciones severas, oponiendo resistencia y generando resentimiento. Aparentemente hacen lo que los entrenadores les dicen que hagan, pero en su fuero interno lo rechazan; estos jugadores más controlados tienden a mostrar menos emoción, entusiasmo, espíritu y voluntad y son más reacios a dar ese plus o esfuerzo extra cuando sea necesario.

 ¿CUÁNDO y CÓMO?

Una vez establecidas las metas y los objetivos del equipo, crearemos el espacio para conseguirlos. Pasaremos a establecer las normas básicas y a crear nuestro propio “ring”. Menos es más (muchas normas pueden derivar en una tarea muy pesada y difícil de cumplir): cuanto menos reglas establezcamos y más significativas sean, tanta mayor fuerza nos darán, pues tendremos que ocuparnos de menos detalles y, de ese modo, le enseñaremos a nuestros jugadores a emplear su libertad de forma responsable.

Lo ideal sería establecer unas cuantas normas apropiadas para abarcar muchas situaciones posibles y, como señalamos al principio, teniendo en cuenta el contexto de actuación. No serán similares las normas de un equipo profesional que las de un equipo en edad infantil que entrena tres días por semana. La estrategia de reunir a los jugadores y miembros del cuerpo técnico para exponer los asuntos que consideramos centrales en la elaboración de nuestro “ring” les hará partícipes de esa construcción y les comprometerá aún más; se sentirán parte del proceso y se generará entre ellos una presión social para “hacer lo correcto”.

 Existen unos asuntos principales como  la falta de puntualidad y el absentismo en cualquier actividad relacionada con el equipo, el entrenamiento invisible (falta de descanso, mala alimentación, salidas nocturnas, alcohol, tabaco, otras drogas, además del asunto del doping), el cuidado del equipamiento deportivo, las acciones de falta de respeto hacia el cuerpo técnico y compañeros de equipo, así cómo cualquier conducta que pueda transgredir los parámetros básicos de respeto hacia cualquier otro miembro del club, árbitros y rivales, el comportamiento y la unidad en las reuniones y los momentos de equipo (desplazamientos, ruedas de prensa, comidas o cenas), las directrices para jugadores lesionados y las directrices de comportamiento colectivo en los entrenamientos y partidos.

 Puede suceder que algunos de estos asuntos ya estén tratados en el régimen interno del club, y por tanto es esencial conocer esas normas institucionales que crean nuestro contexto.

Aquí os dejo ocho directrices o consejos de Jerry Lynch (Doctor en Psicología Deportiva que desde hace más de 25 años trabaja como asesor de equipos de NCAA, NBA, deportistas olímpicos, golfistas y entrenadores profesionales). Una vez hayamos definido las reglas básicas, debemos atender a estas directrices para ajustar las reglas del equipo.

Las ocho “C” de la Cooperación de Jerry Lynch:

1.    Co-creación: establecer juntos reglas razonables y hacer partícipe de ellas al equipo. Al tener algo que decir, el compromiso de cumplimiento será mayor. Los jugadores tienden a ser honestos los unos con los otros, pero ahí está el entrenador para asegurarse de que las reglas se cumplan.

2.    Claridad: los jugadores necesitan entender el significado pleno de cada regla: debemos definir su INTENCIÓN Y FUNCIÓN. Una parte de esa claridad reside en debatir las consecuencias de no respetar las reglas. Por ejemplo: “faltar al respeto” ¿en qué consiste? Debemos especificar las conductas.

3.    Concisión: las reglas deben ser claras y precisas; menos es más y lo sencillo es fuerte. Por ejemplo, “Apagar las luces a las 22h”.

4.    Copia: escribir todas las reglas en un cartel y colocarlo en el vestuario para que los jugadores firmen en el tablón. Deben expresarse de forma positiva: “qué hay que hacer” y NO “qué no hay que hacer”. Quizás así podamos implicar más a los jugadores, tratando este proceso como una actividad de equipo. Cada jugador debe recibir una copia de las reglas para poder releerlas en casa.

5.    Coherencia: asegurarse de que las reglas son justas y de que somos coherentes en su aplicación. Ni las estrellas ni los debutantes deben tener trato preferente. Este es el concepto de imparcialidad. La imparcialidad es una cualidad vitalicia y, a la larga, los deportistas respetarán su justificado enfoque y aprenderán a conocer cuales son las expectativas para cada uno de ellos. Ser justo no significa necesariamente que todos los jugadores tengan los mismos privilegios. Algunos pueden haber demostrado capacidad para asumir mayores responsabilidades.

En ocasiones nos encontramos con la guardia baja y manejamos injustamente alguna situación. Al hacer respetar las reglas de equipo, debemos asegurarnos de que los deportistas sepan que no están personalizadas o dirigidas especialmente a ellos, sino que su aplicación surge de no poder tolerar ciertas conductas particulares. No debemos esforzarnos en “gustar” a los jugadores con nuestra postura; al ser firmes y justos nos ganaremos el respeto y lo apreciarán

6.    Cambio: las normas de ser adaptativas y seguir la evolución del grupo; seamos flexibles y consideremos la posibilidad de cambiarlas en un momento dado. No es necesario cambiar una regla regla porque haya sido vulnerada, sino que la misión y los objetivos del equipo deben estar presentes al reajustarlas.

7.    Consecuencias: cada miembro del equipo debería conocer y entender de antemano las consecuencias de vulnerar una regla, siendo la sanción creciente en caso de reincidencia. En ocasiones, podemos también implicar a los jugadores en el establecimiento de las consecuencias de algunas reglas, llegando a ser ellos más severos de lo que seríamos nosotros. Siempre podemos atenuar sus ideas y decir nosotros la última palabra. Lo importante es trabajar para lograr un consenso acerca de lo que es justo y lo que no lo es. Tratemos de que la consecuencia compense de forma práctica la infracción.

8.    Cumplidos: es esencial reforzar la moral de los jugadores al cumplir las reglas. Aquellos jugadores con una buena formación deportiva entenderán fácilmente la consigna “Haced lo correcto”.

 ES MÁS EFICAZ PRESTARLE ATENCIÓN A LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS RUTINAS DEL EQUIPO QUE ENFATIZAR EN QUÉ PASARÁ SI NO LOS CUMPLIMOS, SI NO NOS ADHERIMOS A ELLOS O SI LAS COSAS VAN MAL.

Construir un EQUIPO (I): La Confianza

                  La confianza es el fundamento del trabajo en un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella, el trabajo en equipo como tal es muy difícil; se trata de un componente crucial, quizás el más decisivo y sobre el que se construye todo lo demás. Sin confianza los jugadores desperdician una cantidad enorme de energía y tiempo controlando su conducta y sus interacciones dentro del grupo.

 A la hora de hablar de la construcción de un equipo nos encontramos en ocasiones con algunas barreras y dificultades. A la hora de hablar de la construcción de un equipo, en muchas ocasiones, nos encontramos con algunas barreras y dificultades.

 Todo lo que rodea a un jugador y todos los intereses que van asociados a nuestra práctica y contexto deportivo, enfatizan y valoran sobre todo los éxitos individuales (prensa, agentes, padres, sociedad…) y en pocas ocasiones se interesan o preocupan por el estado del equipo, por el proceso de construcción de un grupo exitoso. Esa presión del entorno hacia el jugador o miembros del cuerpo técnico, les lleva en ocasiones a proteger su estatus y poner excusas en el camino para no dar este paso de gigante de volverse “vulnerable” a los demás.

En este contexto, la confianza se refiere a la seguridad que tienen los jugadores de que las intenciones de sus compañeros son buenas y de que no hay razones para ser protector o cauto en el seno del grupo. Los compañeros de un equipo deben sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. Deben de tener la seguridad de que sus respectivas flaquezas (debilidades, deficiencias de capacidad en algunos ámbitos , errores, peticiones de ayuda…) no serán utilizadas contra ellos.

El trabajo en equipo empieza por la construcción de la confianza, y el único modo de conseguirlo es superar la necesidad de invulnerabilidad producida por la ausencia de confianza.

 Debemos mostrarnos vulnerables, exhibiendo abiertamente nuestras fortalezas  y nuestras debilidades respecto a cómo contribuimos al éxito o al fracaso del equipo. No debemos tener temor a ser vulnerables ni tampoco a la necesidad de confianza.  Aquellos que no estén dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de cimientos de confianza en el equipo.

 Alcanzar una confianza fundada en la vulnerabilidad no es fácil, porque aprendemos a ser competitivos con nuestros compañeros y a proteger nuestra reputación; controlar estos instintos aprendidos por el bien del equipo supondrá un desafío para cualquier equipo. El coste de fracasar en este sentido es muy elevado. Los equipos con jugadores que no tienen verdadera confianza los unos en los otros son reticentes a la hora de asumir riesgos, a la hora de pedir u ofrecer ayuda; su moral suele ser muy baja y las renuncias o cambios de jugadores son comunes.

 Este valor de equipo no se construye de la noche a la mañana: requiere compartir experiencias, un seguimiento constante, credibilidad y una comprensión y aceptación profundas de los atributos únicos de cada miembro del equipo. Si no confiamos en el compañero de viaje, no podremos llegar a ser la clase de equipo que finalmente consigue sus objetivos y obtiene buenos resultados.

 Como entrenadores y líderes tenemos el desafío de guiar a nuestro equipo para conseguir este nivel de confianza y de ausencia de invulnerabilidad, y para eso debemos demostrar primero nuestra propia vulnerabilidad, rectificando, reconociendo errores, mostrando humanidad, ayudando a aquel que lo necesite, mostrando preocupación por las personas que sostienen a cada uno de los miembros del equipo. Esto supone, en ocasiones, el riesgo de perder la cara ante el equipo. Debemos crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad por admitir debilidades, errores o fracasos. Esa demostración de debilidad debe ser genuina por parte del líder -esto no se puede fingir- pues uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir ser vulnerable para manipular las emociones de los otros.

 En equipos sin confianza surgen problemas de moral, esfuerzo e ineficacia, que suponen una barrera más a la hora de crecer como equipo; el temor al conflicto fomenta una sensación de armonía artificial. Todo equipo eficaz mantiene un nivel alto de debate y conflicto; en equipos donde reina la confianza se discute desde el respeto, no hay temor al conflicto, existe una fé ciega en que las intenciones del otro son positivas hacia el colectivo. Por el contrario,  no estar de acuerdo en la mayoría de las cosas y sin embargo no estar dispuesto a aceptar que se está preocupado es un problema de confianza, entre otras cosas.

 Cuando los jugadores no tienen confianza los unos en los otros se ocultan mutuamente debilidades y errores, vacilan antes de pedir ayuda o compartir impresiones constructivas,  prejuzgan y llegan a conclusiones acerca de intenciones o aptitudes ajenas sin tratar de aclararlas; no reconocen ni examinan conjuntamente las capacidades y experiencias, pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un determinado efecto, ocultan resentimientos y buscan excusas para no pasar tiempo juntos.

 “Estoy presionando en defensa a mi atacante, me desborda y anota con facilidad, algo ha pasado con la primera ayuda, ¿quién ha sido el culpable? …bah siempre despistados (prejuicio); voy a callarme para no tener un conflicto ni crear mal rollo (se ocultan resentimientos) pero en la próxima ocasión no presiono, defiendo su penetración (se ocultan debilidades o errores, no se exponen).

 Cuando un equipo es solidario en defensa y se compromete a dar el máximo esfuerzo colectivo e individual, todos los jugadores están convencidos de lo que hacen y para qué lo hacen y no se sienten obligados ni amenazados; no hay dudas, solo convicción y responsabilidad individual. Un equipo que pretenda mantener un nivel de concentración alto en el juego, sin espacio para la duda, evita el prejuicio hacia acciones de sus compañeros o hacia resentimientos guardados. Esta clase de equipos tiene confianza y ha perdido el temor a la vulnerabilidad, dentro y fuera de la cancha, pero sobre todo en la pista:

Como jugador, sentirme vulnerable a cometer un error en la defensa de un bloqueo directo no me genera resentimiento ni temor porque confío en la respuesta del equipo, de mis compañeros, que conocen la norma, están convencidos y lo hemos entrenado juntos; ellos estarán ahí para corregir esa posible dificultad o ese error que pueda llegar a cometer y mi nivel de esfuerzo, compromiso y fé en lo que hacemos seguirá creciendo. No me desconectaré. El poder del equipo y la confianza en el trabajo de cada uno de nosotros aumentará mi responsabilidad.

 Con estos ingredientes, el extrapass en ataque aparecerá con más asiduidad. El equipo tendrá una base sólida en la que crecer a todos los niveles; podrán aflorar conflictos y no habrá temor, pues seguirá en el camino de buscar soluciones para mejorar como grupo.

 Depende ahora de nosotros encauzar esta confianza a través  de nuestro liderazgo y de nuestra labor como entrenadores, a la hora de programar tareas significativas, tener una buena planificación y acertar con nuestras decisiones.

Equilibrio entre exigencia y diálogo

            Como entrenadores estamos expuestos a una constante evaluación social, por parte del entorno del equipo (directivos, medios de comunicación, familiares, otros entrenadores…) y del propio equipo. Como líderes del proyecto debemos de tener y mostrar una enorme seguridad en lo que hacemos, además de tener una gran preocupación por optimizar todos los recursos humanos y materiales que tenemos a nuestra disposición para conseguir el éxito.

Dentro de esos recursos humanos a los que nos referimos, se encuentra nuestro grupo de trabajo, el cuerpo técnico y jugadores con los que compartiremos buenos y malos momentos en nuestro camino. Sin embargo, por encima de sus capacidades, de sus debilidades y fortalezas, está la persona; detrás de cada uno de ellos hay una persona, y un reto al que llegar. Es fundamental tratar de convencerlos y acompañarlos,  aglutinarlos en objetivos comunes, haciendo sentir a cada uno de ellos importante y satisfecho con su trabajo y sus beneficios particulares y colectivos dentro del grupo. Si conseguimos que estén satisfechos y se sientan importantes, rendirán más y mejor, se implicarán y se comprometerán sin dudar. La persona es lo que sostiene al jugador, detrás de cada fachada y apariencia hay un ser humano y, sin ellos, sin los protagonistas del juego, no hay nada.

Por ello, tenemos la necesidad y casi el deber de conocer a las personas que forman nuestro equipo de trabajo, de ser conscientes de sus necesidades, de su capacidad de adaptación, de sus miedos, de estar pendiente de sus preocupaciones… Puede resultar clave profundizar en el conocimiento de las personas y tener claro, en función de las características del momento, qué se puede pedir, esperar y exigir a cada uno de ellos.

Ese conocimiento de las personas con las que trabajamos hombro con hombro y por las que nos esforzaremos en conseguir objetivos y metas comunes, nos va a facilitar el proceso a la hora de conseguir que se sientan importantes y satisfechos con su labor en el equipo, y ese grado de satisfacción y confianza nos va a permitir ser exigentes con ellos. Así, elevar el nivel de exigencia será más sencillo si todos vamos en la misma dirección. Exigir y dialogar no son incompatibles, al contrario. Ese equilibrio define unos estilos a la hora de entrenar, en el que seguro que muchos de nosotros nos vemos reflejados o somos capaces de identificar a entrenadores o profesores que hemos tenido a lo largo de nuestra etapa formativa.

Muchas veces sentimos temor y respeto a dar ese paso, el reto de conocer a las personas que dirigimos. En ocasiones, se debe a la necesidad de deshumanizar nuestra relación con el equipo, evitar implicaciones emocionales que nos confundan o puedan contaminar nuestras decisiones y la manera en que los jugadores las perciben. En este punto, nos estamos quedando un peldaño por debajo en nuestra función como líderes. Gestionar esa confianza que se genera en el día a día es clave para dirigir y exigir sin barreras, pretextos o excusas.

Entrenadores conciliadores: bajo nivel de exigencia y muy dialogantes.

Las cosas ocurren porque tienen que ocurrir. Escuchamos y dialogamos con todos los jugadores, siempre con una palabra de aliento y ánimo para cada jugador en cada situación, pero nuestro nivel de exigencia es bajo, no cuidamos los detalles, no conseguimos que el equipo entrene con intensidad y, posiblemente, dejamos pasar muchas cosas por alto. Con estas características, nos desenvolveremos con dificultad en la adversidad del resultado; nos costará exigir al equipo cuando sea necesario. Y debemos ser conscientes de que existen jugadores que, por sus rasgos de personalidad, necesitan estar permanentemente “apretados”, exigidos en cada momento y que, en cuanto bajamos la guardia con ellos, su nivel desciende. Si nos encontramos con varios jugadores de este perfil en un mismo equipo y tratamos de ser “conciliadores”, seguramente no irá bien, sobre todo en momentos donde el reto sea mayor o la situación exija niveles altos de compromiso, atención, acierto, juego colectivo y respuesta positiva ante errores o malos momentos de juego.

Entrenadores ausentes: bajo nivel de exigencia y poco dialogantes.

En estos casos, salvo que tengamos un equipo inmejorable y autosuficiente, que es difícil, si no somos capaces o no queremos escuchar, si nuestro interés por dialogar es bajo, y nuestra capacidad para exigir unos niveles altos de prestación y rendimiento a cada uno de los miembros del grupo es limitada, sencillamente no estaremos preparados para dirigir a ese equipo. Las circunstancias nos empujarán a abandonar o a dejar paso a otro entrenador. Seguramente los resultados que consigamos, con niveles bajos de exigencia y diálogo, estarán por debajo del nivel o expectativas del equipo.

Entrenadores feudales: muy exigentes y poco dialogantes.

Los entrenadores que no dialogamos y que no escuchamos a nuestro grupo de trabajo, los que sólo somos capaces de seguir nuestras ideas y que además intentamos imponerlas sin atender a otras circunstancias, podemos llegar a tener éxito a corto plazo, pero a largo plazo nos encontraremos con lo que se llama “tierra quemada”. Los buenos jugadores intentan huir si pueden de este liderazgo que no permite desarrollar el espacio creativo del jugador y que no favorece el desarrollo personal. Imponer el qué y el cómo no ofrece oportunidades de crecer a los jugadores a medio-largo plazo. Serán buenos jugadores para nuestros intereses pero no desarrollarán con nosotros su verdadero potencial.

Entrenadores desarrolladores: muy exigentes y muy dialogantes.

Los buenos líderes escuchan lo que sus jugadores y colaboradores tienen que decir, están atentos a mensajes y al feedback que reciben por parte de ellos a cerca de cómo se desarrollan el proceso de entrenamiento y la dirección de equipo. En principio, escuchar y atender a lo que dicen y sienten nuestros jugadores no significa que no nos hagan caso, ni  que el grado de exigencia sea menor; al contrario, estaremos en el camino de ganarnos el respeto del equipo y, de esta forma, conseguiremos el derecho de exigirle el máximo. Llegará un momento en que cada uno estará dando lo máximo sin casi darse cuenta. Permitiremos de esta forma que los jugadores puedan expresarse y aportar soluciones, disfrutarán del proceso al sentirse importantes y partícipes del mismo, y la percepción de la recompensa personal serán elevados.

Este tipo de entrenadores no se siente intimidado ni incómodo con ayudantes brillantes con buenas capacidades y con talento; al contrario, suelen rodearse de colaboradores que les ayudan a ser mejor de lo que son.

Seguramente, a la hora de dirigir y liderar a un grupo humano, influyen en nosotros multitud de circunstancias que nos condicionan. Se trata sobre todo de aspectos relacionados con nuestros rasgos de personalidad y nuestra inteligencia social, además de nuestra intuición, formación y experiencias previas. Ser conscientes de las diferentes posibilidades de liderazgo y sus características, y de la forma en que pueden influir en nuestro grupo de trabajo, nos ayudará poco a poco a moldear nuestra actuación y a llegar a ser el tipo de entrenador que nos gustaría ser.

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