Archivos Mensuales: septiembre 2012

Dirección de partido: Control emocional en situación de estrés deportivo (vídeo)

Una de las labores más importantes o relevantes que tenemos los entrenadores en nuestro trabajo es la dirección de partido. No sé si es la más importante, pero quizás si sea una de las más exigentes para nosotros a nivel emocional, decisional y comunicativo.

Nos enfrentamos durante el partido a una posible situación de estrés deportivo que puede llegar a influir en nosotros y provocar emociones que nos condicionen a la hora de tomar decisiones y dar soluciones al grupo que dirigimos. La lógica interna del baloncesto, condicionada por su reglamento, hace de nuestro deporte uno de los de mayor interacción por parte de los entrenadores con el juego. Este nivel de interacción nos da la posibilidad de intervenir en el desarrollo del partido y la oportunidad de influir  estratégicamente y emocionalmente en el mismo.

Este nivel alto de interacción está habilitado sobre todo por los factores como la proximidad física al espacio de juego, que nos garantiza un espacio comunicativo con jugadores y árbitros, la posibilidad de realizar un número ilimitado de cambios, y la opción de utilizar un máximo de cinco tiempos muertos para comunicarnos con el equipo.

Después de una semana acumulando información sobre el rival en infinidad de aspectos, y teniendo en cuenta nuestras características y posibilidades como equipo, necesitamos filtrar todo esta cantidad de información para afrontar el partido. Nuestra personalidad, estilo de liderazgo, formación y experiencia marcarán nuestras pautas de preparación de partido y dirección del mismo.

En ocasiones jugamos a ser “dios” y llevamos el partido en nuestra cabeza con todas las posibilidades que creemos se pueden dar tácticamente y estratégicamente, olvidando que un partido de baloncesto es una realidad viva que fluye y que demandará de nosotros además de conocimiento del juego y un plan previo, una gran capacidad de adaptación e improvisación. Ambas capacidades exigen gestionar bien nuestras emociones.

El desarrollo del partido nos influye emocionalmente. Circunstancias como un marcador ajustado, el arbitraje, las consecuencias de ganar o perder, el público, las acciones de mis jugadores, salirse del plan prepartido… pueden aumentar nuestro estrés deportivo, generando  pensamientos encadenados y sentimientos que de no ser bien canalizados pueden influir en nuestro nivel de activación y reducir nuestra capacidad de observación y atención a lo realmente importante.

Por lo tanto parecen factores determinantes para una buena dirección de partido: la experiencia ante situaciones similares, nuestra formación y conocimiento del juego, nuestra inteligencia emocional, nuestra capacidad de adaptación e improvisación, nuestro estilo de liderazgo que determina nuestras habilidades comunicativas y nuestros rasgos de personalidad.

En este vídeo que os muestro, podemos observar alguno de estos factores que influyen en una buena o mala dirección de partido. Me imagino de muchos de vosotros habéis visto la primera semifinal de la Final Four de la Euroliga de la pasada temporada, que enfrentaba al CSKA de Moscú, entrenado por Kazlauskas y al Panathinaikos griego, entrenado por Zelko Obradovic, donde un entrenador, bajo una situación de elevado estrés deportivo (pocos segundos para la finalización y un tanteo ajustado) y una alta activación emocional, es capaz de en décimas de segundo tomar una buena decisión para su equipo.

A continuación os muestro el vídeo:

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Propuesta de defensa zonal en categorías de formación: Grecia U16 (2011)

            Con el objetivo de intentar aportar y compartir conocimientos, en este post os muestro una propuesta de defensa zonal en categorías de formación, concretamente de la selección U16 de Grecia entrenada por Manos Manouselis (48), que participó en el Campeonato de Europa celebrado en la República Checa en julio del 2011, la cual, si tengo que posicionarme, me agrada.

Dejando a un lado la polémica habitual, y no tanto referente a la utilización de las defensas zonales en categorías de iniciación y de formación, y si sobre el modo en que las utilizamos. Esta forma o modo de emplearla es en mi humilde opinión dónde quizás, debamos reflexionar y hacernos preguntas del tipo: ¿cuál es nuestra finalidad a la hora de introducirla en una etapa formativa?, ¿utilizamos la competición en estas etapas como un medio y una parte importante en la formación del jugador o como un fin en si misma?, ¿qué transmitimos en el momento de enseñarla y trabajarla con los jugadores?, ¿cuáles son nuestras normas defensivas y en base a qué criterios la introducimos en nuestra metodología?, etc….

Por ejemplo, el profesor David Cárdenas, basándose en un propuesta constructivista de la enseñanza de la táctica nos habla de los siguientes criterios a la hora de diseñar unos objetivos y unos contenidos en nuestra metodología:

Desde la perspectiva del jugador:

Características de los jugadores (nivel de partida):

  –  Desde el punto de vista biológico/físico

  – Grado de maduración biológica (edad biológica)

  – Desarrollo de las cualidades condicionales: fuerza, velocidad, resistencia, flexibilidad

  – Desde el punto de vista psicológico: Grado de maduración psicológica, intereses, motivaciones y necesidades de los jugadores.

  – Desde el punto de vista cognitivo-motriz: Conocimiento específico de la lógica interna del juego, capacidad técnica individual, capacidad táctica individual, capacidad táctica colectiva.

Desde la perspectiva del contenido:

   – Grado de dificultad: Desde el punto de vista perceptivo, 
en relación con la toma de decisión y  en relación con la ejecución motriz.

  – La coherencia con la lógica interna del juego:  
Atendiendo a la relación entre los elementos formales del juego: espacio, canastas, balón, jugadores y reglas. Atendiendo a la interdisciplinariedad de los contenidos. 
Atendiendo al orden o secuencia natural de las acciones de juego.

Desde la perspectiva del entrenador:



 – La coherencia con la lógica interna del juego.

 – La propia capacidad, intereses y formación del entrenador.

Creo que es obvio comentar que en los campeonatos de Europa U16 la competición es un fin, los resultados y las medallas para bien o para mal condicionan tristemente el devenir deportivo de muchos profesionales que están alrededor de estos jugadores en su etapa de formación. En medio de este contexto competitivo con jugadores de 15 años, los entrenadores de cada selección preparan a sus equipos en función a una serie de criterios.

En este caso que nos ocupa, la selección griega U16 carecía de talento físico en esta generación, y tenía una estructura muy particular, contando con muchos exteriores pequeños con características de bases y escoltas (Nikolau, Papadionysioy, Spyridonidis, Stylianos, Liapis, Stamatis), además de cuatro aleros grandes que rotaban al tres y al cuatro (Kefalas, Spyropoulos, Gkellos y Theodorou) y dos interiores supuestamente de mucha proyección, el joven infantil de 2.00 mts Charalampopoulos y sobre todo el cadete de 2.10 Georgios Diamantakos, del que os muestro también algunas imágenes. Con estos jugadores, proponen una defensa zonal como recurso que se acaba convirtiendo a lo largo del campeonato en su defensa principal, utilizándola en ocasiones más de 20´y 25´por partido, ante las dificultades ofensivas que encontraban el resto de selecciones en atacarla.

Teniendo en cuenta las características de la línea exterior y ante los problemas de movilidad defensiva y de faltas del interior Diamantakos, se deciden por una defensa zonal 2-3 con las líneas muy adelantadas, con un alto nivel de actividad defensiva sobre el balón, y muchas rotaciones de los cuatro jugadores del “box”. De esta forma, su jugador grande colapsaría cualquier acción de penetración al interior de la zona y siempre estaría en buena situación de rebote defensivo y en disponibilidad óptima para intimidar acciones de tiros cercanos.

Os dejo el vídeo para ver su propuesta con mayor detalle.

Entrenar y comunicar

               Los entrenadores debemos enfrentarnos a multitud de situaciones que demandan unas habilidades comunicativas eficaces y una buena capacidad de transmitir y liderar, y que nada tienen que ver con nuestro conocimiento del juego, nuestro bagaje táctico, nuestra “excelsa” batería de ejercicios y tareas o nuestra correcta metodología.

               Nos referimos a momentos que a todos nos resultarán comunes como: corregir acciones de nuestros jugadores en cada entrenamiento enfrentándonos a prejuicios, sensaciones y emociones; a transmitir de forma correcta y clara una información determinante en un tiempo muerto en un final apretado; a aplicar las normas internas para atajar conductas inapropiadas de algún jugador; afrontar la evaluación postpartido tras una derrota dura o tras una victoria en un partido importante, o incluso, simplemente, hablar de la vida.

Además, en nuestra labor de líderes tenemos la responsabilidad y la oportunidad de aprovechar al máximo posible los recursos de todos los miembros que trabajarán a nuestro lado, tanto de los jugadores como del resto de integrantes del cuerpo técnico, así como de otras personas que se encuentren o influyan, en el día a día, en nuestra tarea de dirección y gestión de recursos humanos.

 En este sentido, precisamos poseer ciertas habilidades comunicativas y aplicarlas correctamente. Entre ellas se incluyen la postura, la expresión facial y corporal, los gestos, el tono de voz, el mensaje, o cómo es el espacio comunicativo que utilizamos para cada momento en el que interaccionamos con el equipo, tanto formal como informalmente.

         Un déficit o una carencia en habilidades comunicativas puede repercutir negativamente en las posibilidades de nuestro liderazgo, aunque nuestra autoridad referencial (conocimiento, experiencia, éxitos y dominio del juego) sea elevada.

        Las habilidades más nombradas en la bibliografía sobre liderazgo hacen referencia a la comunicación (lo que transmitimos en cada momento), la competencia técnica y formación, la experiencia, la psicología individual y el manejo de grupos humanos de trabajo. Y en relación a los factores que pueden llegar a influir en el liderazgo en el deporte destacan:

–       Autoridad referencial: experiencia, conocimiento, carisma, éxitos…

–       Habilidades comunicativas y pedagógicas: correcto manejo del feedback, asertividad, inteligencia emocional, control del contexto…

–    Compromiso por la tarea y también por las personas: búsqueda de los niveles más altos en el desarrollo individual y colectivo (contribuir, motivar y conseguir un grado elevado de satisfacción en el resto de miembros del grupo).

–      Adaptabilidad al contexto/situación:tipo de jugadores, resultados negativos o positivos, padres, prensa, toma de decisiones, relación con directivos, árbitros…

           Nuestra forma de entrenar puede estar condicionada por multitud de factores como por ejemplo, nuestros rasgos de personalidad, nuestras experiencias previas, nuestra formación y conocimiento del juego, o la influencia que han ejercido aquellos entrenadores o personas con las que hemos trabajado en nuestra trayectoria.

            Todo ello definirá un estilo de liderazgo definido sobre todo por tres aspectos fundamentales: nuestra implicación en el desarrollo de los entrenamientos y partidos, nuestra participación en la gestión de las relaciones personales con el resto de miembros del equipo y nuestra forma de tomar las decisiones.

             Parece que todos estos factores tienden definir dos formas diferentes de relacionarnos y comunicarnos con el equipo, que serían los extremos de un continuo, de una escala de grises, donde nos encontramos y nos situamos cada uno de nosotros en nuestro día a día: la IMPOSICIÓN y la TRANSACCIÓN.

             Por un lado, estaríamos los entrenadores que imponemos, afirmamos y exigimos (si es preciso lo hacemos a la fuerza usando el castigo), sancionando los errores o los malos resultados. Y por otro lado tendríamos a los entrenadores que basamos nuestro estilo en la transacción, en la escucha activa, controlando las tareas y estando muy implicados en las relaciones personales y en el trato con el jugador, buscando un punto medio de entendimiento. Este tipo de entrenador trata de convencer en lugar de imponer, y tiene la capacidad de delegar entre los miembros de su cuerpo técnico.

           No se trata de tener autoridad o no, ya que ambos la tienen, pues la autoridad está relacionada con la capacidad de decidir. Pero un entrenador que “impone” por la fuerza está malgastando su autoridad. Solemos en estos casos, comunicar manteniendo una distancia física jerárquica con los jugadores con una expresión corporal agresiva con gestos y posturas déspotas, intolerantes y dominantes. Con esta manera de actuar “poco amistosa” tenemos una peor producción comunicativa e interaccionamos menos  con los jugadores, al reducir el dialogo y aumentar las órdenes.

 Cada estilo tiene sus ventajas y sus desventajas y, como hemos explicado antes, todos nos situamos ese continuo que determinan estos perfiles tan extremos.

 Lo que parece claro es que un entrenador que esta más decantado hacia la transacción acostumbra a ser un entrenador seguro de sí mismo, que acepta el reto del diálogo, porque se ve con argumentos suficientes y no le hace falta protegerse “malgastando” su autoridad.

 El entrenador que se siente inseguro, amenazado en su función, ya sea, por los resultados, por la prensa, por el feeling con el equipo o por la relación con otros miembros del grupo o de la propia directiva, activa los mecanismos para proteger su autoridad, y normalmente lo hace a través de imponer, castigar y de mantener una cierta distancia con los jugadores. De esta forma puede llegar a desconectarse del grupo y perder liderazgo.

En cambio, cuando un entrenador se siente seguro, no ve su autoridad amenazada por el grupo y no precisa malgastar autoridad para protegerse ni para hacer constatar su rol.

 No existe ningún estudio que afirme que un estilo es más eficaz que otro a la hora de ganar títulos, tener éxito o alcanzar buenos resultados. Es cierto que existen entrenadores duros, inflexibles, poco comunicativos y autoritarios que se sienten cómodos en este estilo, y no por falta de seguridad en sí mismos ni por miedo a ser cuestionados.

                  Sería idóneo tener la capacidad de adaptarnos a cada situación con un liderazgo situacional que nos permitiese gestionar cada una de estos momentos de la forma más óptima posible. Quizás debamos prepararnos y prevenir nuestra reacción comunicativa ante cada uno de estos posibles momentos, que pueden anticiparse o aparecer de forma repentina.

                  En ocasiones nos dejamos llevar por la intuición y por nuestra experiencia en situaciones que nos resultan familiares. Ambas, la intuición y la experiencia, están condicionadas por nuestra balanza de éxito-fracaso en el pasado.

                 Como entrenadores somos los que transmitimos. En ocasiones nuestras emociones nos pueden jugar una mala pasada y pueden llevarnos a una incorrecta reacción comunicativa, con un mensaje indeciso, incoherente o impreciso,  acompañado de una expresión facial o corporal que no desearíamos para esos momentos concretos. Es en estas situaciones cuando el control y la inteligencia emocionales pasan a jugar un papel importante a la hora de interaccionar con el equipo.

              Algo que debemos de tener claro es que aunque no hablemos, SIEMPRE ESTAMOS COMUNICANDO: comunicar no es sólo hablar, es un proceso no automático en el que intervienen dos o más personas.

Responsabilidad individual, confianza y metas comunes

En el baloncesto, al igual que ocurre en cualquier grupo de trabajo, los premios y reconocimientos individuales llevan implícita una carga de desconsideración hacia los valores de equipo y trabajo colectivo que, como entrenadores, debemos de saber o intentar gestionar.

Sin tus compañeros de viaje, de batallas, sólo serías alguien que lo intenta; ellos engrandecen tu esfuerzo y tú el de ellos. Obviar esto, o no llegar nunca a sentirlo, es quedarse en el primer peldaño de una gran escalera. Todos somos importantes y protagonistas. Subir todos juntos esa escalera es el único camino para la búsqueda de los máximos como grupo.

Si realmente deseamos alcanzar una meta, si hay una verdadera misión común, encontraremos la forma; si dudamos encontraremos la excusa.

En equipos fuertes, nadie se refugia en el colectivo; todos son importantes y protagonistas, con una enorme máxima: “RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL”. Sin esta responsabilidad individual verdadera, los grupos ante dificultades flaquean, dudan, pierden energía y los individuos se protegen del fracaso. Cuando eso sucede, el grupo se deshace, fracasa. Ninguno debe refugiarse en el grupo a la hora de asumir responsabilidades, pues de esta forma no está al nivel que necesita el equipo o que el equipo espera de él.

Para conseguir esa necesaria “responsabilidad individual”, es preciso que cada miembro esté comprometido con las metas comunes, sepa realmente cuales son sus funciones y sus objetivos para alcanzar dichas metas y, además, conozca las expectativas que el equipo crea para cada uno de los miembros que lo forman, es aquí donde nosotros como líderes del colectivo debemos de realizar  una de las tareas más importantes, enfocar a cada uno en su camino. De esta manera, asumiendo esa responsabilidad individual con mi cometido y actuando en consecuencia, estoy empujando y contagiando al resto en esa línea de actuación, y puedo presionar y exigir un mismo nivel de trabajo y compromiso. Es en este momento cuando la CONFIANZA es clave, en el sentido de llegar al punto de reconocer que cuando un miembro del grupo te presiona y exige, lo está haciendo porque se preocupa por el equipo. Alcanzar este nivel de madurez grupal no es sencillo.

La confianza es uno de los fundamentos del trabajo en grupo. Es quizás un componente crucial -sino el más decisivo- en la construcción de un equipo.

En ocasiones, como entrenadores y líderes del grupo, tenemos dificultades a la hora de responsabilizar a algunos jugadores o miembros del cuerpo técnico de determinados hechos y funciones, o bien porque son personas muy colaboradoras o bien porque podemos llegar a sentirnos intimidados por su agresividad social o por la importancia de su rol dentro del grupo. No es sencillo exigir responsabilidades; el primer paso para lograrlo es que nosotros como líderes y entrenadores seamos muy responsables con nuestra parte del trabajo y asumamos con humildad y naturalidad nuestros éxitos, y también con humildad y autocrítica nuestros errores o pequeños fracasos.

El PODER DEL GRUPO no se cuantifica, es ILIMITADO.

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